浅论中小企业“虚拟管理”的优势和几种常见的基本形式

摘要：在激烈的市场经济时代，中小企业如何才能保持可持续发展，本文通过阐述虚拟管理在成本、风险等方面的优势，为中小企业提供了几种可行的虚拟经营形式，以便能更好地为中小企业找到适合自身成长的发展之路。
关键词：虚拟管理  优势  基本形式
        0 引言
        自20世纪90年代以来，无论是一些大的跨国公司，还是我国的一些企业，都纷纷利用虚拟管理的低成本获取外部资源。虚拟管理是指企业将部分管理职能分离出来，交给外部专业公司来进行，企业在其组织机构设置中，把某些职能虚拟掉，以节省开支并提高管理效率。对于中小企业来说，虚拟管理为他们提供一种全新的管理理念，使之能够更加充分地发挥自身的优势来发展。
        1 中小企业实施“虚拟管理”的优势
        与大企业相比，中小企业的优势在于机制灵活、精力充沛、对市场变化的适应性强，但同时也存在着规模小，筹资能力差、资源拥有量有限等劣势。通过实施“虚拟管理”可以在很大程度上达到以较低的费用，较短的时间，来对中小企业的有限资源进行优化整合，为中小企业的发展奠定了基础。其优势主要表现为以下几个方面： 
        1.1 成本优势 对于中小企业来说，从专门化的外部管理公司那里获得某些管理方面的职能，比企业自身拥有庞大复杂的管理部门更能节省成本。此外，中小企业实施虚拟管理，避免了重复建设，提高了全社会的资源配置效率。减少了“大而全”、“小而全”企业，提高了企业的专业化水平，减少整个社会的浪费，有利于整个国家的经济发展。
        1.2 风险优势 通过虚拟管理，中小企业与外部管理机构建立起共同的利益关系，这样，就有人来分担中小企业的风险，从而降低中小企业的风险。此外，与资本运营策略要改变中小企业的所有权和独立法人地位相比，虚拟管理无疑更有利于中小企业对外部资源的放心大胆的利用，而不会有被大企业所并购的风险。 
        1.3 资源优势 虚拟管理实质上就是指借用、整合外部资源，以提高企业竞争力的一种资源配置模式。之所以说“虚拟”，是因为虚拟管理模式突破了企业有形的组织界限，借用外部资源进行整合运作。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体部门。虚拟管理注重对资源的利用，而不是控制资源，它最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的。从这个角度看，尽管中小企业没有太多资金购买资源，但虚拟管理却能使其用其所需。 
        1.4 竞争力优势 中小企业受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注。从价值链的角度看，世界上无论大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节都具有竞争优势。所以，为保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可只保留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限约束下无法做到最好的环节，可将之“虚拟化”。另外，大企业的纵向一体化和多元化战略也在不断挤压中小企业的生存空间，因此中小企业必须将自己的注意力集中于企业重要部分，充分挖掘这部分的潜力，以增强企业在市场中的竞争力。 
        2 实施“虚拟管理”的常见基本形式  
        虚拟管理的关键是掌握企业的核心功能，把企业的有限资源集中在附加值高的部门上，在保持竞争优势的基础上，注意品质、成本及周期等其他能力的平衡。时刻注意市场的动向，一旦利益不在，立即调整策略目标，调整虚拟企业的组合方式，以高弹性适应市场的快速变化。这些虚拟企业的经营形式有： 
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        2.1 业务外包 这是虚拟企业经营采取的主要形式。业务外包所推崇的理念是在确定企业核心竞争优势后，将多余的其他企业活动外包给最好的专业公司。实施业务外包策略的好处是显而易见的。首先，它可以降低成本。外包供应商的专业化程度高，能够达到规模经济，因而注定成本更低、效率更高。第二，采用外包使公司特别是大公司能够适当缩小规模，保持敏捷性，克服由于规模经济而带来的臃肿效应。第三，可以转嫁风险。技术和市场的变化如此迅速，使公司投资于不是自己核心竞争优势的业务存在着巨大的风险，最好的办法是将风险转嫁给外包供应商。第四，外包使公司既可以获得更高效率、更低成本的专业化服务，又可将自身的全部智能和资源专注于核心业务，有利于从总体上降低公司的运作成本、提高营运效率。 
        耐克，最大的运动鞋制造商，却没有生产过一双鞋；波音，顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖。这就是公司为保持其在国际市场上的核心竞争优势而采取业务外包手段的结果。 
        2.2 企业共生 当几家企业有着共同的需要，对于技术的保密或成本的考虑不愿外包的部分，共同出资建立专业化的厂家来生产，并共同分享利益，负责成本。如，某一金融机构并不擅长资讯管理，由于牵涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意独立承担培养专业人员的成本，于是可以联合其他金融机构共同出资成立专门部门处理资讯管理业务，合并后的资讯业务不仅方便了自己的需求，而且容易产生规模效益。 
        2.3 策略联盟 当几家公司拥有不同的关键技术和资源而彼此的市场互不矛盾时，可以相互交换资源以创造竞争优势。软件大王微软公司和芯片大王英特尔公司组成的Wintel联盟是计算机业软、硬件组合的最具垄断性的事实联盟。他们不但决定了现有PC的基本架构，使其产品和知识产权如幽灵般附着于每一台PC，更重要的是他们决定了PC技术的未来走向及前进步伐。两家公司通过结成策略联盟，创造了计算机业的产品技术标准，进而获得了强大的垄断地位，使该产业中的任何厂商都必须在他们的阴影下生存，遵循他们指定的游戏规则，从而得以在一浪高过一浪的计算机业的技术创新大潮中保持其强大的竞争优势。 
        2.4 虚拟销售网络 即公司总部对下属销售网络解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司，这样首先可使总部无需为下属办事处发放工资，也不必再支出不必要的管理成本和市场开拓费用；其次，各销售公司成立后，均利用关系积极在社会上募股，无形中为公司积聚了大量的无息资金；再次，这种方式可以吸引大批的销售人才汇集到总部的旗下，网络了一批有实力有能力的人才。但虚拟销售网络的前提是，总部必须拥有具有相当市场发展基础的产品，并能以自身的品牌和技术优势保持其稳定性，以防止经销公司另图别处。
        笔者认为，是否能成功实施“虚拟管理”关键要处理好两方面问题：建立有效的管理信息系统平台和正确选择企业自身的核心竞争优势。因为虚拟管理不仅是对经营资源的功能整合，还是一种超越空间约束的整合，需要建立一个可靠、有效的管理信息系统平台作为载体，再牢牢抓住核心竞争优势这一利器，则可使企业在实施虚拟经营中事半功倍，取得成功。
参考文献：
[1]马士华，林勇等着.《供应链管理》北京：机械工业出版社.2000.
[2]刘仲康，司岩着.《企业经营战略概论》湖北：武汉大学出版社.2005.
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