论文导读:：由于企业旺盛的培训需求，带动了培训市场的繁荣，但培训市场正面临着新的挑战，目前企业培训所需要的是一种整体解决方案，能够系统地解决问题。
论文关键词：咨询诊断式培训，培训资源优化配置，职业生涯，绩效解决
咨询诊断式培训定位是在培训需求评估的基础上，对企业组织和阶段任务进行全面分析，找出绩效差距和薄弱环节，有效地发现客户需求。从过去的产品路线转型为能为客户带来增值的咨询诊断式培训，和为企业提供能有针对性地解决企业问题、满足企业培训整体需求的解决方案。这种培训方式不仅注重最终结果，更注重培训过程，能将成熟的、适合企业的、可操作性强的咨询方式传授给企业，达到快速提升企业绩效的目的。企业可在基本达到咨询效果的基础上，节省巨大咨询费用，节省企业额外开支，使企业一劳永逸，解决企业其它管理问题，切实实现企业培训资源的优化配置。
我国正处于知识经济时代，留住骨干人才对企业发展至关重要。以人力资源为例，企业成长遭遇人力瓶颈。一是企业快速发展，而人员能力发展缓慢；二是企业新发展战略没有相应的能力来执行。其结果是企业发展受到人力资源的制约，企业进一步受到人员能力与水平的约束，导致发展缓慢。
从企业长远战略发展来看，加强对员工的培训，不但是实现企业组织发展、保持竞争常态优势的需要，也是企业吸引优秀人才、提高员工忠诚度的重要手段【1】。但是，企业培训的效果却不甚满意，大多数员工觉得参加培训对工作帮助甚微，有的甚至对培训产生抵触情绪，认为培训占用他们的工作时间，影响了正常的工作计划。所以，企业迫切需要改变培训操作的思路，不能让培训流于形式。本文致力于从分析企业培训现状为出发点，用咨询诊断式培训这一“利器”，帮助企业有效解决培训资源优化配置问题。
一、目前企业培训的现状
企业培训不是一个会议室里坐满听课员工的场景，人力资源部培训专员的角色也不只是联系场地和老师的联络员。企业培训应该是一个系统的工作，需要建设成一个既全面总结，又高度概括企业培训的内容体系。目前企业像请明星一样请讲师，重视课堂的生动性，忽视课程本身的实效本身是十分有害的。目前企业培训的现状主要表现在以下几个方面：
1、企业培训形式单一，员工参与面不广
很多员工，甚至是企业的高层领导，都认为企业培训是人力资源管理部门的事情。通常，很多企业的培训做法是：在年初或者月初，各部门的经理从人力资源管理部门拿到培训时间计划表，看看有哪些课题是要自己或者下属参加的人力资源管理论文，到培训的前几天，就临时安排工作比较空闲的人员参加。所以，有些员工岗位工作比较少，会经常被主管领导叫去凑数，而有些员工事务繁忙，几年都没有参加过培训。很多企业的培训形式就是组织学员观看培训光碟、临时参加市面上宣传的相关主题公开课，或者通过熟人介绍培训师到企业讲讲课。由于没有很好地对培训进行设计和规划，培训的形式单一、内容枯燥。
2、企业培训管理体系不完善
很多企业的培训资源分配不合理，没有专业的培训组织管理人员，比较喜欢把钱花在培训的过程上。在培训课程选择上盲目跟风，为时髦而培训，为培训而培训。要挑选大牌老师，要跟知名咨询公司合作，总之，就是要把培训过程办得轰轰烈烈。而对培训评估、培训效果转化方面很不重视，缺乏系统的培训审批管理流程。学员参加培训几乎等同于欣赏培训师在课堂上的精彩表演，根本谈不上融入角色，更不要提培训效果。这样粗放式的培训管理，造成员工对培训的满意度普遍较差。
3、企业培训与员工绩效、企业绩效脱节
很多企业感觉培训没有效果。其中，培训无效分成两类：第一、培训的内容与员工工作岗位需求不符。也就是说，培训对员工的工作现状无直接或者间接的影响。第二、培训内容有用，但是没有把培训效果转化到工作中。很多企业在培训后，一般都要求学员填写《课程评估表》，作为对培训的总结。但是，《课程评估表》设计的内容简单，仅仅是对培训内容、培训现场的定性认识，没有要求员工把培训内容与日常工作挂起钩来。结果，员工的工作原来是怎样干，培训后还是怎样干，没有实质性的变化。造成很多企业的培训与员工绩效、企业绩效脱节，使企业培训流于形式，培训投资完全得不到回报，不能提升绩效，为企业创造更多的效益。
二、咨询诊断式培训的作用
“咨询诊断式培训”是把管理咨询的方法引入培训中，以企业存在的问题为出发点，更强调企业问题的个性化解决。它强调以受训企业的实际情况、特殊情况为主体进行培训，通过在培训过程中，训练学员分析问题、找出问题产生的根源，提出有效的解决方案，持续提升绩效水平，保持企业可持续性发展。“咨询诊断式培训”不仅注重最终结果，更注重培训过程，将成熟的、适合企业的、可操作性强的咨询方式传授给企业。通过“咨询诊断式培训”服务，企业可在基本达到咨询效果的基础上，节省巨大咨询费用，节省企业额外开支；使企业一劳永逸，解决企业其它管理问题，主要表现在：
1、咨询诊断式培训能很好地提高企业绩效
咨询诊断式培训定位在有针对性地解决企业问题，能快速提升企业绩效中国学术期刊网。在培训需求评估上，对组织和阶段任务进行全面分析，找出绩效差距和薄弱环节，确定培训在公司、职能部门层面上的目的【2】。在培训结果转化评估上，要求人力资源管理部门、受训职能部门、与受训员工工作相关的职能部门人员共同参与，站在有机的整体组织上实施执行，把培训内容与企业绩效挂钩，达到很好的人力资源投资回报。
2、咨询诊断式培训能很好地提高员工绩效和忠诚度
咨询诊断式培训在培训需求评估上，强调帮助员工能更好地在企业中的发展。通过对受训员工进行全面分析，全面了解员工能力与岗位需求、岗位绩效目标的差距和薄弱环节，确定员工的培训目标，强调员工学以致用，用而有效，使员工在知识、技能、态度、行为、业绩方面有所提升，同时也可以使员工充分了解自己工作岗位绩效要求和目前存在的差距，并通过培训达到提升绩效、把握职业发展方向、体现自己在企业中价值的作用，在无形中提高了员工的满意度和忠诚度。
三、解析咨询诊断式培训流程，三板斧实现企业培训资源优化配置
咨询诊断式培训的流程——即先通过培训需求分析，确定培训目标和培训计划，接着实施培训，然后是培训结束后评估、培训结果转化、进行中长期评估，最后对培训进行总结。上一次的培训总结，可以作为下一次培训需求分析的参考，从而形成螺旋式上升的循环，通过培训不断地解决企业新的管理问题，提升企业绩效、员工绩效。由此可以分析出，咨询诊断式培训比传统企业培训周期更长、步骤更多、内容更具实用性和针对性。要有效地实施咨询诊断式培训，简单来说，在咨询诊断式培训中，问题的关键是把握好培训的前、中、后三个环节。培训前主要是需求分析，培训中是与学员的互动，培训后是对学员学习结果的测定，并进行二次回炒式补充培训。
1、实施咨询诊断式培训、实现企业培训资源优化配置、解决企业培训问题第一板斧：培训前做好受训企业的互动。
一般不成熟的受训企业都有一个不成熟的心理，表现在：希望投入越少越好；希望一次解决的问题越多越好；希望参与的人员越广越好。如果这样的话，注定这次培训的质量要大打折扣。其实这种意识是一种狭隘的小农意识人力资源管理论文，也是对培训工作缺乏了解所致【3】。其出发点是为了省钱，忽视了培训质量。一般经历过几次培训后，就会意识到这个问题。需求分析是咨询诊断式培训的基础，如果此方面做的不充分，会直接影响课程的实效。如员工对培训接受心理的影响、培训效果的影响、实际上的不经济等。因此，培训需求分析实际上是对客户的一个再教育过程，应做好与受训企业的互动，引导企业正确地分析自己的培训需求，抓主要矛盾，建立培训计划，而不是想到哪，做到哪。
2、实施咨询诊断式培训、实现企业培训资源优化配置、解决企业培训问题第二板斧：咨询培训过程中要注意多种培训手法并用。
在实施教学培训中，一种培训手法到底，很容易让学员生厌，一个好的培训是灵活的、可能既有警句式或故事式讲演、也有案例讨论、分析，还有启发型的游戏、练习、默想等。为保证课程的质量，从开课的起始阶段就应该让学员明白本次课程注重实效的宗旨，欢迎学员互动，随时可以就不懂或重点讲解的问题提出要求，或课后个别讨论。强调学员互动参与对学员本身学习效果的重要意义。其次要随时观察学员的反应，注意他们的体姿语、回答问题的水平、反应的热烈程度、敏感程度等【4】。如：当课程专业性过强时，学员的表现可能会松懈、倦意、眼睛无神等，应该立即做些轻松的话题来调节或增加融冰练习、游戏、案例讨论等。
3、实施咨询诊断式培训、实现企业培训资源优化配置、解决企业培训问题第三板斧：咨询培训课堂教学结束后要进行二次回炒式培训。
一般目前企业培训都会注意对培训师的课程进行评价。他们往往都会出个问卷，让学员填写对此次培训质量的认识。但从客观效果来看，这些做法收效还是不大。原因是它获得的信息还是停留在表面，比较粗浅，对下一次的行动的指导只能提供方向性意义，而不是直接的【5】。其实，一个培训质量的好坏，主要是看讲师所要帮助企业解决的问题是否解决了。而这种评价是不可能通过一张千篇一律的问卷调查能够获得的。因此，最有效的方法是老师依据课程内容设计技能型作业，让学员根据作业题回答，并将作业返还给老师，请老师为课程作二次回炒式培训。在第二次培训中，老师通过讲解学员作业中所存在的问题，使学员明确自己存在的问题。根据作业的普遍性问题和难题，老师设计二次培训方案，将问题更进一步细化与深化。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，咨询诊断式培训是通过培训实现企业培训资源优化配置、解决企业问题最有效的方式之一。当然，培训绝不是企业应对外界变化的无奈或对员工充电呼声的妥协。在瞬息万变的内外部环境下，企业遇到的问题层出不穷，对培训的要求也会不断变化。需要企业的培训工作者不断完善培训形式，使培训对企业更加实用有效。
参考文献
[1]李玉玺，李森．拥有超棒的心理素质——优胜需要的秘诀．人民军医出版社．2002，10（1）．
[2]王淑敏等．关于心理培训课评价标准的探讨．河北师范大学学报（教育科学版）．2003，3．
[3]高文举．企业员工培训咨询的主要命题和内容．人才眺望．2004，1．
[4]大卫．引爆培训潜能．企业管理出版社．2004，5（1）．
[5]张西超，连旭．组织变革中的员工心理压力分析与应对．经济导刊．2006，2．
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