摘 要： 军贸是维护国家安全的战略工具，是国家地位和综合国力的集中体现，提升军贸科研项目的管理能力有助于军工企业研发出更具市场竞争力的武器装备，而良好的预算执行率是项目管理能力的重要体现。通过分析军贸科研项目预算执行过程，指出在这一过程中存在的问题，并找出预算执行率偏低的原因，分别从企业、项目管理部门和财务管理部门3个层面提出提高预算执行率的具体措施。
关键词： 军工企业; 军贸; 科研项目; 预算执行率;
0、引言
全面预算是通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列措施，使得企业的各种资源得到配置和整合，是企业实现资源统一调控和价值最大化的一种管理方式[1]。军工企业的全面预算由科研预算、生产预算、投资和资本性支出预算、薪酬预算、部门日常和专项业务预算及车辆预算等组成，它把军工企业各方面工作纳入一个框架之中，同时将企业的全年任务分解到各职能部门。军贸科研项目的预算执行率直接体现项目的进展情况，侧面体现出项目经理的管理能力。提升军贸科研项目的预算执行率有助于更快地响应军贸市场需求，同时也为发挥军贸的 反哺 作用奠定基础。
1、军工企业预算管理的重要意义
1.1、有利于提升企业的综合管理能力
全面预算是对企业活动的全方位约束，它将预算管理模式从粗放式管理转向了精细化管理，有利于提升企业的经营管理水平，降低不合理费用开支，把握新的经济增长点[2]，是计划与市场两种调节机制在管理层面上的结合[3]。军工企业通过全面预算，把科研、生产等环节有机地联系起来，为实现企业价值最大化提供了有力支撑。
1.2、有利于实现企业管理增值
全面预算管理是体现企业战略目标和经营思想的载体，它融合了科研机构的战略目标和年度计划，有利于实现企业长期目标与短期目标的统一[4]。企业通过全面预算的编制，可以达到平衡各方的效果[5]，同时通过对各部门责、权、利的划分实现管理增值。
1.3、有利于规范科研项目管理过程
科研项目预算管理是军工企业在其中长期规划的指引下，对一定时期（一般为1年）内从事研发活动过程中可支配的资源做出的总体规划[6]。科研项目预算管理具有公开透明、管理连续及可追踪问效的特点，加强科研项目预算管理有助于实现军工企业的预算管理目标。单个科研项目的预算执行率是项目经理预算管理能力的最直接体现，所有科研项目预算执行率的平均值是企业预算管理能力的最直接体现，其计算公式[7]为
2、军贸科研项目预算执行存在的突出问题与原因分析
预算编制是对资源的事前分配，预算执行是对执行过程的事中控制，预算考评是对执行结果的事后分析。当前，军贸科研项目预算管理中出现的问题主要体现在预算编制、执行和考核3个方面。
2.1、预算编制过程存在 松弛 现象
部分项目经理在科研项目的预算编制过程中存在 松弛 现象，具体表现为多报、虚报等。造成这一现象的根本原因是项目经理主观上对预算的认识不够深刻，片面地认为科研预算是无用之举，只是配合财务完成一项事务性工作。这就导致项目经理在预算编制过程中缺少对项目进度的宏观把控、对预算执行时间点的合理预估，以及对外协所需经费进行市场调研等。预算编制 松弛 现象将弱化企业在预算执行过程中的约束作用和预算考核过程中的激励作用。
2.2、预算执行过程存在 滞后 现象
预算执行 滞后 是指军贸科研项目存在预算执行过程与项目进展不匹配的现象，如项目进展顺利但预算执行严重滞后。造成这一现象的直接原因是财务管理部门和项目管理部门间信息不对称，财务管理部门在预算执行过程中参与不足，不知应在何时督促项目经理执行预算。根本原因是忽略了项目进度与预算管理之间的内在关联，项目管理部门更多注重科研项目的过程管理，缺乏向财务管理部门通报项目进度的主动性；财务部门更多地关注预算的最终执行，缺乏了解科研项目进展的主动性。这就导致科研项目研制进度与预算执行脱节，降低了财务部门在预算执行过程中的管理效能。
2.3、缺少针对预算考核结果的分析
军工企业在对科研项目预算执行结果进行考核时，仅对年度预算执行率进行量化考核，缺少对预算考核结果的分析。一方面，这将导致企业无法掌握预算执行率低的原因；另一方面，企业也无法对次年科研预算的编制提出指导性意见。深挖导致预算执行率低的原因将有助于提高预算编制的科学性和考核的权威性。
3、提高军贸科研项目预算执行率的对策研究
为了加强军贸项目预算管理，本文建立了包含 三阶段三层次 的预算管理模型，分别从企业、项目管理部门和财务管理部门3个层面提出在预算编制、执行和考核时应采取的措施，见图1。
图1 三阶段三层次 预算管理模型
3.1、预算编制过程
3.1.1、企业层面
预算编制是实施预算管理的起点，企业在项目预算编制前应明确预算编制思路，要按照 编制科学、程序规范、执行到位、完善制度 的原则，采取以财务管理部门为核心的 二上二下 方式完成预算编制。 二上二下 是指：首先，各科研主管部门通过财务管理部门上报各科研项目的预算计划（一上），预算管理委员会审核后通过财务管理部门下发给各项目管理部门（一下）；其次，各项目主管部门根据预算管理委员会的指导性意见调整预算计划并再次上报（二上），预算管理委员会确认最终的科研项目预算并通过财务管理部门下发（二下）。预算编制过程见图2。可以看出，财务管理部门在预算编制过程中起到了承上启下的作用。
图2 预算编制过程
3.1.2、项目管理部门层面
1.提高项目经理对预算重要性的认识
项目经理的积极性、创造性与责任感是军工企业科研项目管理效能的根本保证。但部分项目经理错误地认为，预算的编制是纯粹的财务行为，应该由财务部门完成，自己配合提供支撑材料即可。事实上，军工企业的科研项目门类较多，即便同一门类科研产品，其配套关系也大有不同，并没有可以遵循的规律。而且财务部门需要对企业的科研预算、生产预算、投资和资本性支出预算、薪酬预算、部门及专项业务预算、车辆预算等各项预算进行统计并上报，科研预算只是全面预算的内容之一。项目经理作为科研项目的最直接管理者，应树立为科研服务的大局意识，把提升预算执行率纳入自己的主责主业，将预算执行率的高低作为检验自身管理水平的一把标尺。
2.预算编制精细化水平
精细化是预算执行率的坚实保障[8]，为了提高预算执行率，项目经理应做到预算管理精细化，保证每一个数据背后都有较为客观的数据支持，从而提高预算编制的准确度[9]。例如，在填报预算信息中的会议费时，项目经理不能简单地上报一个个冰冷的数据，而是应按照军贸质量管理程序和项目年度计划，对全年会议次数进行合理预估，同时对每次会议的经费预算以会议费明细表（见表1）的形式进行合理测算，最后得到全年会议费的预算值。同理，对于试验费等费用，也应根据以往经费使用情况制作相应的费用组成明细表，提升试验费用预算值的客观性和真实性。在得到全年预算结果后，采取 有保有压 的原则得到最终预算值。
3.预算编制结果 有保有压
军贸科研项目从立项到结题经历的时间一般较长，为了提升预算执行过程中的沟通效率和管理效能，项目经理在预算的编制过程中应主动与主管科研预算的财务管理人员进行沟通，在 二上二下 环节的 二上 过程中，充分听取财务管理部门的专业意见，然后进行 有保有压 地上报[10]。
3.1.3、财务管理部门层面
企业明确了预算的编制原则后，财务管理部门应采用科学的方法完成预算模板编制。预算编制方法根据业务量基础的数量特征可分为静态预算和弹性预算；按照时间特征可分为定期预算和滚动预算；按照预算编制的出发点特征可分为增量预算和零基预算[11]。因为军工企业科研项的研制周期较长，其经费拨付可能为一次性拨付也可能按月拨付，而滚动预算具有连续性、完整性和稳定性突出的特点，且预算期稳定在12个月，所以军工企业科研项目预算应采用滚动预算的方法进行编制。需要注意的是，在编制科研预算时，应先计算出当年可用经费，再根据科研项目的实际需求编制年度预算。
表1 会议费明细
3.2、预算执行过程
3.2.1、企业层面
为了提升军工科研院所对科研项目的宏观管理能力，应该从企业层面建立 纵向贯通、横向集成 的线上项目管理系统[12]，该管理系统应包括计划编制、状态显示、变更管理等内容，见图3。线上管理系统为军工企业提供了一个动态管理平台，通过闭环管理，实时反映每个项目的最新进度。企业高层管理者通过线上项目管理系统既可以了解所有科研项目的总体执行情况，又可以了解特定项目的最新进展，实现了全局视角和本位视角的统一。
3.2.2、项目管理部门层面
对于科研项目而言，合同的执行情况与科研项目进度息息相关，将合同管理和预算管理相结合是提高预算执行率的有效方法[13]。科研流程与合同执行的关系见图4。
1.相关方的选择
在军贸科研项目中，相关方需要完成配套产品的
研发和生产工作，其产品质量、研发周期和供货能力将直接影响预算的执行。为了降低科研成本与风险，在选择配套单位时应该慎之又慎。 比质比价 可以实现提高经济效益、降低成本和风险目的，是一个在不同配套单位间进行比质量、比价格、比售后等多维度比较过程，其最终目的是在保证产品质量的前提下，最大限度地降低科研成本。军工企业的《合格供方名录》是一个按照从业范围进行划分，并通过审查、评估、筛选出具备一定合同履行能力和保密资质的企业目录，而且每年都会根据各企业履约情况进行更新与调整。所以，军贸科研项目在选择外协配套厂家时，应以 比质比价 为抓手，尽可能选择《合格供方名录》内的相关方开展技术合作，降低预算执行的风险。
2.合同签订
合同的谈判过程是一个动态过程，双方要围绕价格、技术要求等达成一致意见。进入合同签订环节后，需要质量、法律、财务等多部门串行审签，相关职能部门可以通过定期集中、流水作业的方式来提高合同审签效率。对于合同金额较大的科研开发合同，可以采用在合同付款方式中约定，待生效后先拨付一部分研制经费（一般不超过总经费的50%）的方式来保证良好的预算执行率。
图3 进度管理模型
图4 科研流程与合同执行的关系
3.合同的履行
相关方完成出厂检验标志着新一轮动态过程的开始。产品通过军工企业的入所复验标志着项目经理可以按照合同约定的方式完成研制经费的拨付，但这并不意味着合作的终止。相关方还需要配合军工企业完成联试、仿真、试验等科研过程。在一般的科研活动中，第二次动态过程是合同管理中最艰难的阶段，它是验证产品可靠性的过程；是确保相关方提交的产品状态能够满足系统使用需求的过程；是产品技术状态不断固化的过程。
在合同履行阶段，为了保证良好的预算执行率，项目经理要把控科研风险，做到 关口前移 ，在合同履行过程中履行监督职责，提前发现并督促化解质量、进度、超支等问题。通过建立合同执行情况的动态模型和预警机制，变事后分析为事前防范与过程监督，提前发现隐藏的问题与潜在的隐患，及时对研制进度严重滞后的配套产品进行重点跟踪和督促，并适时启动备选方案。
3.2.3、财务管理部门层面
1.加强与项目管理部门的沟通
在预算执行过程中，各部门之间的沟通尤为重要，如果项目管理部门只关注项目进展，财务管理部门只关注预算经费到账和支出情况，科研项目的进度管理和预算管理就可能脱节。为保证良好的预算执行率，项目经理应定期将项目进度通报给财务管理人员；财务管理人员应主动了解主管科研项目的实时进度，克服预算管理中的 信息孤岛 现象[14]。最终，财务管理人员可以利用预算执行率提醒制度提升项目经理对预算执行环节的重视。
2.建立年中预算调节机制
预算执行在企业管理中具有严肃性，但考虑到军贸科研项目的特殊性，武器装备在研制过程中会根据实际情况对产品的配套关系和数量进行适当调整，而军贸项目相比国内型号项目的研制更具特殊性，例如，有可能需要在武器装备的研制过程中根据用户的实际需求对战技指标做出相应调整，这就造成了产品技术状态的变更，从而导致科研预算发生较大变化。所以，财务管理部门可以采用年中预算调整机制来维护预算的严肃性（见图5），同时兼顾军贸科研项目需要对市场做出快速反应的需求。
图5 预算执行过程
3.3、预算考核过程
3.3.1、项目管理部门层面
为进一步提高项目经理对科研项目预算执行率的重视程度，项目管理部门应建立健全公平合理、奖罚并举的奖惩机制，对年度预算执行结果进行奖惩[15]。需要说明的是，预算执行率奖励标准限制的设置要科学合理，且达标即奖励，而不是高不可攀或唾手可得[2]。因为如果只对预算执行率靠前的项目经理进行奖励，可能出现棘轮效应和鞭打快牛的现象[9,10]。通过对项目经理的奖惩，可以引导项目经理更加关注次年预算编制的准确度和预算执行的积极性，形成良性循环。
3.3.2、财务管理部门层面
预算管理发挥着监督和考核的作用，是财务管理向企业管理渗透的最好方式[16]。在预算的考核过程中，财务管理部门设立的预算考核指标之间应具有一定关联性，避免顾此失彼。比如，预算执行的前提是有稳定的经费来源，所以在对预算执行结果进行考核时应对研制经费的入账情况进行考核。而部分军工企业的营业收入是以开具发票的时间为准，但从开具发票到资金入账仍需要一定时间，这就容易造成 资金未入账，收入已先行 的现象。而如果在考核指标中对 应收账款 指标进行约束，将有效避免考核指标上的漏洞，更利于企业的健康发展。
4、结语
军贸科研项目预算执行率的提升有助于军工企业研制出更具市场竞争力的武器装备，有利于发挥军贸的 溢出效应 和 反哺作用 。本文首先指出了军工企业在军贸项目预算管理中存在的问题，并进行了简要分析，通过建立 三阶段三层次 的预算管理模型，分析了在预算编制、预算执行和预算考核环节中企业、项目管理部门和财务管理部门为了提高预算执行率应采取的措施，对其他军工企业提升军贸科研项目预算执行率具有一定的指导意义。
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