摘 要： 党的十九大报告指出要 促进国有资产保值增值,推动国有资本做强做优做大 。我国国有企业也应结合十九大报告,把做大做优做强作为国有企业改革和发展的指导思想和基本目标。通过全面预算管理方法的实施,合理利用企业资源,强化分配方式,在协同优势下,加强国有企业竞争力和管理水平,全面预算管理是国有企业顺应新的经济发展形势实现自身发展的必然选择。然而有的国有企业在预算编制、执行等过程中也暴露了许多问题,致使全面预算的准确性、后期的执行力不足。文章主要以国有企业在全面预算管理中产生的问题进行分析,通过提出国有企业全面预算管理的对策,希望国有企业相关人员予以借鉴,以期实现国有企业的长远发展。
关键词： 预算管理; 问题; 国有企业; 对策;
近些年来,我国市场经济高速发展,国有企业的外部环境也在不断变化,市场经济不断完善,国有企业应当紧跟时代步伐,将全面预算管理作为当下运用最广、效果最好以及最有效的管理工具。目前,实施全面预算管理对深化国有企业改革具有重大意义,实施全面预算管理可以稳固国有企业的地位,帮助企业实现健康发展。
1 、国有企业全面预算管理的重要性
全面预算管理主要通过预算来协调企业各部门之间的生产经营活动。它包括对资源的分配、控制以及对各部门执行情况的评估考核。全面预算管理针对国有企业可以有效、准确的完成既定经营目标。
1.1、 有利于达成国有企业战略目标
全面预算管理是对企业管理全方位、全过程以及全员参与实施的预算管理,该方式包含计划、控制、协调、激励与评价等综合管理的功能,在国有企业各工作环节均可执行,全面预算管理指标是以企业所制定的发展战略目标作为基准和参照而确定,准确配置企业的人、财以及物等内部资源,由考核等机制来保证预算指标的完成,有效保障国有企业实现战略目标。
1.2 、有利于提升国有企业资源配置效率
对于企业来说,股东和利益相关者的需求是无止尽的,而企业所拥有的资源是有限的。平衡两者之间的矛盾需要对企业资源进行合理的分配。全面预算管理触及国有企业方方面面的经营活动,这样的管理方法能根据不同阶段的经营目标、不同经济单位、部门的实际发展要求,合理划分有限的企业资源,有效使用各类资源以及强化资源配置,实现粗放式管理与精细化管理间的转换,从而达到提升企业经济效益的目的。
1.3、 有利于控制国有企业经营风险
企业制定有效可行的预算指标需要通过对整体经济环境以及未来市场的情况进行科学分析预测,以市场为导向的决策机制,对企业降低风险以及交易成本有很大的帮助。全面预算管理可以预测下一个年度公司整体经营情况以及风险情况,提前想好对策并采取相应的措施,以此达到规避公司经营风险的目的。另外,数据分析在预算执行过程中能作为识别经营风险的工具,利用预算编制和执行监控可以在很大程度上防范企业的经营风险。
2 、国有企业开展全面预算管理存在的问题
2.1、 全面预算管理的认识不全面
全面预算管理中的 全面 包括三个方面:全员参与、全部业务以及全程管理。当下,绝大多数的国有企业对全面预算管理的认识较为片面。目前,很多企业仍认为预算管理工作只归属财务部门负责和实施,忽略了其他部门在全面预算中的重要性,认为非财务部门的作用只是为财务部门编制预算提供数据支持,对全面预算管理的认识和支持不到位。一些集团性质的国有企业预算管理是以集团总体发展战略为目的,并层层细化,逐一分解,再由各级子公司根据自身情况编制、汇总而成。全面预算管理在集团层受到格外重视,然而各子公司对该工作不够重视,致使一些国有企业在实施预算管理上与各个单位、各个经营环节未能有机结合,导致预算和单位实际状况不相符,预算缺乏可操作性。另外,部分国有企业将整体预算机械化式地分配给各个下属单位,使部分自身能力较差的单位根本无法完成预算目标,导致有些单位看到预算时就已完成并开始消极怠工,影响整体经营成果。上述可知,要想充分发挥全面预算的作用需对其有一个全面的认识。
2.2、 全面预算编制基础不科学
现阶段,国有企业采取的预算编制方法主要为增量预算法、静态预算法等,其他预算方法中滚动预算、弹性预算等编制方法较少运用。使用静态预算法的不足是过度依赖历史数据,从而忽略了外部市场的调整和变化,最终导致预算数据失真。采用增量预算法下,其操作方式主要在历史数据上进行增减和确定增减额度,以管理者的经验为主来确定,科学依据不足。
2.3 、重编制、轻执行
目前国有企业在预算管理过程中注重预算的编制,部分企业已经要求全员参与到预算编制中,但在预算执行的过程中缺乏有效的监督,甚至部分企业在预算开展过程中不闻不问,到年终时才出击考核,无法实现预算的意义。同时预算的编制要符合企业的实际情况,部分企业预算管理模式和实际发展目标不相符,只懂得一味地压缩成本,不能灵活应对市场变化调整预算,使得预算管理效果大打折扣。此外,虽然部分企业的预算编制得到全员执行,但是执行过程中没有良好的监督机制,没有针对各项差异进行分析,也不及时总结存在的问题,导致问题一再扩大,影响了企业执行全面预算管理的效果。
2.4、 全面预算管理考评机制不完善
目前,国有企业的预算考核工作办法仍沿用原有的财务性指标考核,例如主要以收入、利润、管理费用或者净资产收益率等指标进行评估,对非财务类指标考虑极少,缺乏对预算的有效考核,导致预算松弛的现象时有发生,虽然减少了企业管理者的工作强度,却忽略了企业整体的经济利益,限制了企业的发展。当下,预算考核方案与薪酬激励制度尚未结合,并且激励方式较单一,影响到了激励的效果,有损公司全体员工积极自觉参与全面预算管理共同努力实现企业战略目标。
3 、国有企业全面预算管理的对策建议
3.1 、强化企业对全面预算管理的认识
结合国有企业的行业特点、企业规模、员工数量等因素成立有效合理的预算管理组织体系,界定预算管理的决策、执行、监督以及考核等机构的职责。明确企业全面预算管理工作和全面考核目标的职责范围及权限,并细分为具体的单位、部门、个人的职责、权限以及考核目标。一是它能够防止职责不清,推卸责任以及矛盾产生的问题;二是可以细化责任、权利和发展目标,并体现到每一个人身上,便于增强员工的积极性和责任感。另外,国有企业应提高人员的全面预算管理意识。国有企业应定期在企业内部进行全面预算管理理论和企业相关制度的培训、学习和宣传,相关人员应对预算管理有更全面的认识;定期开展全面预算管理的会议,加强管理层、被考核单位以及部门之间的信息沟通交流,使各方在意见和行动上统一。
3.2 、采用适合企业实际情况的全面预算编制方法
在编制预算时,应结合内外部环境科学分析并合理制定企业战略目标,在对目标进行细化分解下,逐步达成企业短、中、长期目标,从而选择相对应的预算编制方法。国有企业在编制预算时还应考虑企业的管理要求,充分评估企业当前的预算管理水平和历史预算数据的精确度,两者相结合确定合理的预算编制方法。预算编制方法很多,国有企业不能固定的只采用一种方法,或者单纯借鉴其他企业预算编制的方法和经验。企业应当以自身所处的行业特点、企业目前发展阶段以及内部的管理能力相结合,并根据不同的业务选择不同的预算方法。比如周期性较强的地产类企业收入预算可采用零基预算法的编制方法,而费用预算又可将零基预算法和增量预算法结合使用。若是企业的产品种类较多,需要多个部门配合完成,可以使用作业基础预算法来进行预算编制。又如对管理经验较为成熟且所处行业竞争较激烈的企业来说,可以使用滚动预算法,这样的选择可以更好地帮助企业达成其战略目标。
3.3 、加强预算的执行和监督
企业应加强对预算的执行和监督,不仅要求全员参与到预算编制过程中,还需要全员参与预算执行的过程,形成互相监督的机制,动态监督各项预算的执行状态。同时,需要针对预算管理情况实时监督,并针对预算的执行差异进行分析,落实责任人,确保企业的工作与预算目标相吻合。同时,企业必须要建立动态评价机制,在开展预算过程中动态分析各责任主体的预算完成效果,以纠正发生的问题,确保各员工权责利的对等,从而调动员工的积极性,促使员工工作具有方向。
3.4 、构建有效的全面预算管理考评机制
全面预算管理体系要得到有效的执行,必须要落实考核。国有企业要加强对各岗位的考核落实,鼓励先进员工,惩罚不作为的员工。促使企业在预算的约束下顺利开展各项工作,确保各项考核制度落实到位,形成良好的工作氛围,促进各员工努力完成工作目标。同时,国有企业的预算管理存在一定的特殊性,主要原因是外部环境是时刻改变的,因此考核指标也需要根据外部环境的改变而改变,对不同责任主体进行全方位的考核,形成动态的监督机制,并落实不同责任的责任人,确保预算管理的考核机制和企业的战略目标相符。另外,企业的考核激励机制必须要和员工的薪酬、晋升、年终奖等相挂钩,确保员工能够了解考核政策,通过考核指导员工接下来的工作,促使全面管理优化发展。最后,由于预算松弛可能会导致考核的失效,因此企业在编制预算过程中必须要避免预算松弛,通过大数据、云计算等现代化的会计管理方式,提高预算编制的科学性与正确性,并在考核过程中不断修正相应的考核指标,从而加强对预算的控制能力,避免预算松弛现象导致的考核失效情况发生。
4、 结论
居安思危,思则有备,有备而无患。特别是当下,我国国有企业紧跟时代,不断加快改革步伐,迫切需要完善自身的管控系统,这也体现出全面预算管理工作的重要性。在预算管理中遇到的重点、难点问题立马开展针对性的解决工作,将预算管理工作作为企业管理工作的核心来执行,积极主动地去解决工作中的问题,从根本上提高国有企业的核心竞争力以及企业价值,并实现企业长久发展。
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