摘 要： 随着市场经济的高速发展，连锁酒店行业也因此而得到了空前的发展和扩大。而现代化的连锁酒店企业要想真正实现持续性的健康发展、提高自身的核心竞争力，就要开展合理、科学、规范的财务管理工作。因此，连锁酒店企业就要深刻认识到财务管理的重要性和必要性，结合当前存在的实际问题以及危及酒店生存发展的薄弱环节，采取有效的措施改善财务管理。本文分析连锁酒店财务管理中的问题，并提出相应的优化策略和改善对策。
关键词： 连锁酒店; 财务管理; 模式构建;
目前，连锁型酒店企业的财务管理模式构建模糊、财务管理工作不具体等一系列问题都严重影响了我国连锁酒店行业的发展。故而，连锁酒店企业要深入分析现今市场经济体制，结合自身的实际情况，深入探究有效构建连锁酒店财务管理模式的措施和方法，找出问题的症结所在，切实避免连锁酒店企业发展和财务管理制度不匹配的情况出现，真正推动连锁酒店行业在激烈的市场竞争环境中占据不败之地。
一、连锁型酒店财务管理存在的问题分析
（一）重经营轻财务现象
就目前的状况而言，酒店以经营业绩为目标，部分连锁型酒店企业在没有重视财务管理工作，具体表现为在任命财务领导时，没有认真考核被任命者是否具有相关的财务管理技能或相关知识，进而使酒店的财务管理工作不尽如人意。部分连锁酒店企业将采购部门独立，这不仅会让财务部门无法在第一时间获取采购部门的具体采购情况，也会使采购部门严重脱离财务管理的控制，最终出现管理纰漏。不重视财务的管理是目前连锁型酒店企业最突出的问题，财务机制设置不合理会使得酒店中的各个部门无法与财务部门有效合作、协调配合，最终难以发挥出财务管理的监督作用。
（二）预算与开支不平衡
对连锁型酒店的经营活动而言，前期规划工作尤为重要，而财务预算管理则是对各项经营活动的总体规划。但从目前的状况来看，连锁型酒店企业虽然都建立预算管理，但日常工作中预算管理执行意识不足，从而不能精准、立体、清晰地控制酒店的开支与资源，致使酒店的预算与开支无法实现平衡。
（三）缺乏成本管理控制
成本控制是连锁型酒店企业内部管控的主要环节，而酒店出现成本控制不足必然会导致酒店的效益降低，从而产生严重的后果。就目前的状况而言，连锁型酒店的成本控制出现的问题包括：(1)酒店员工没有良好的成本管理意识。酒店员工在开展工作时没有形成自我约束意识，导致大量的资源被浪费；(2)酒店成本管理的对象单一。大多数连锁型酒店企业只针对传统的管理进行调控，即物资的管理控制，而忽视了其他方面的成本管理；(3)连锁型酒店企业的成本管理模式落后。大多数酒店管理工作都在实际问题出现或实际问题严重后才进行控制，事前的管控意识和管控力度较为薄弱，无法及时、准确、快捷地掌握酒店的成本信息。
（四）财务监管力度不够
连锁型酒店企业机构庞大，会涉及跨区域经营的情况，而酒店的财务管理无法监控到每一个下属单位。出现这样的问题最重要的原因在于，企业对下属单位的财务管理重视度不高，没有彻底执行财务监管制度；从连锁酒店的会计审核方面而言，部分连锁型酒店的内部核算体系存在不合理的情况，导致下属单位的单独核算与酒店的整体核算出现偏差。
二、财务管理模式的构建连锁型酒店企业运作过程中的重要性
成本控制工作对连锁型酒店企业的运作有着极为深刻的影响，其不仅贯穿于连锁型酒店企业运作过程的方方面面，也支撑着连锁型酒店企业获得盈利。在我国社会经济高速发展的大背景下，酒店行业已成为市场经济中的第三大产业，这不仅给连锁型酒店企业带来了诸多机遇，也产生了巨大的运作成本。资金的充分利用既是满足客户对酒店要求的基础，也是提高市场竞争力和企业效益的第一要素，而连锁型酒店对资金的利用率也要比其他个体酒店的要求更高。
而连锁型酒店除了固定的基本成本之外，财务管理工作中的误差成本也是其中不可忽视的重要部分。因此，连锁型酒店企业严格控制财务管理工作误差成本，就从根本上奠定了财务管理模式的构建意义。连锁型酒店企业构建有针对性、有目的性的财务管理模式，可以在最大程度上减少企业运作过程中产生的误差成本，从而使企业实现健康持续的发展，这不仅是提高企业经济效益的重要手段，也是维持企业运作的关键措施。
三、连锁酒店财务管理模式的构建措施
（一）结合自身特点，构建财务管理模式
连锁型酒店企业与普通个体型的酒店企业有着较大的差异，尤其是从成本运作管理来说，连锁型的酒店企业对资金的调动或管理有着更高的要求，如果单纯地套用传统个体酒店企业的财务管理模式，则很有可能会出现整体运作方向偏离或经济效益吃紧的现象。因此，连锁型酒店企业就要根据自身的实际情况、成本运作需求和发展模式为依托，对已有的成本管理模式加以更新，有选择性地参考较为成熟的企业财务管理模式，从而使连锁型酒店企业的构建工作从根本上得到合理化发展、规范化发展。在财务管理模式构建完成后，连锁型酒店企业还要针对资金运转能力和具体成本管控情况进行多层次、多角度、多方位的评估，一旦发现财务管理模式无法满足企业的运作需求，甚至出现非正向发展趋势时，则要立即采取有效的措施调控或约束成本控制工作，充分保障连锁型酒店企业的经济效益，让财务管理模式的应有价值最大化。
（二）及时高效沟通，发挥财务监管职能
总公司与子公司之间会因为财务管理模式的构建而出现资源的竞争，使得财务管理工作无法有效落实。同时，在实际的成本管控工作中，也会因为多方位的因素阻碍成本管控工作的进度，最终使得财务管理工作中的误差成本增大，这不仅会严重影响企业的健康发展，也会使企业链的经济效应受到重大创伤[1]。
因此，连锁型酒店企业在构建财务管理模式时，要形成良好的前瞻性意识，并充分发挥财务管理工作的引导作用和协调作用。首先，连锁型酒店企业要召集下属单位开展财务管理的商谈会，并有针对性地对各个单位的财务状况进行分析，以此为依托，标准化地界定财务管理业务及财务的行使权。
（三）经营目标导向，全面预算执行管理
一方面，财务部门要根据公司的整体战略方针、上一年企业的收支趋势、未来一年的经济发展状况、周遭的经济环境等多方面情况，制定总体的预算框架，并指导各个部门以整体框架为依托，展开合理的成本预算和规划。同时，财务部门要接受不同部门从各自发展角度出发提出的合理化建议，借助这种方式对工作流程以及工作内容进行优化，但各部门在提出优化建议时，要有理有据，并根据成本预算建议提出详细的说明和费用预算依据。
另一方面，财务部门要根据各个部门的初步预算费用进行汇总和分析，并针对其中产生的不合理之处做出相应的增减。接着，要将最终的预算结果绘制成报告上报到企业的核心团队进行审核。在得到反馈后，财务部门要召集各个部门，对其中需要增减的项目进行共同商议，在商议确定其核心团队审批完成后下发至各个部门。
（四）构建内控体系，发挥集团管理优势
成本控制一直是连锁型酒店财务人员的核心工作内容，也是提高酒店经济效益的重要部分。控制成本最有效的方式就是建立内控制度以及规划合理的预算指标，通过财务预算与制度控制相结合的方法优化成本费用[2]。通常情况下，对于没有成本预算的费用，财务部门不予以立项，特殊情况下要由财务部门进行审核并上报到核心团队后增加预算，并要求执行部门在预算规划和使用过程中遵守规章制度。
比如，对于客房成本的控制，企业需要明确的规定客户用品更换的时间和频率、客户服务的标准，通过科学、合理的规划，落实有效的规章制度，并在最大程度上提高客房成本的控制率。在客户用品的采购上，财务部门不仅要根据历史情况进行详细核算，也要针对目前的实际情况测算每个客户的具体使用量，以此预算采购的数量，力求不多采，造成成本浪费，增加LOGO制版成本。
（五）绩效预算挂钩，提高全员内控意识
连锁型酒店要想在经济迅猛发展的市场中保持核心竞争力，就要强化酒店财务管理意识。首先，子公司的经营管理者需深刻认识到财务管理的重要性，并从自身出发，推动子公司的全体员工全面认知财务管理的具体作用，使总公司和子公司中的所有部门均树立起正确、科学的财务管控观念，真正建立起严格的、精准的、立体的支出管理制，从而在最大程度上降低成本的浪费，提高酒店的经济效益。同时，酒店中的各部门人员要与财务部门的工作人员紧密配合，保障财务部门各个制度的落实和执行。
此外，连锁型酒店企业要加强财务管理和经济管理人员的审计监督。开展有效的财务管理监督工作，能够有效地监管酒店财务的具体信息，从而提高连锁型酒店企业的生存能力。首先，企业管理者要强化内部控制的制度，保障各个部门的工作能够顺利进行。其次，酒店要优化财务管理工作人员，单独设立会计岗位和财务岗位。最后，连锁型酒店企业要持续性完善外部的管理制度，并要求财务人员严格执行相应的财务规章制度，从而使财务管理的监督作用最大化。
四、结语
加强连锁型酒店行业的财务管理，能够全面提升酒店发展的步伐，促进连锁酒店业务目标的完成。因此，在激烈的市场竞争环境中，连锁酒店行业要深刻认识到自身的管理不足，在不断发展酒店经济的同时提高财务管理意识、优化财务规章制度、强化酒店财务监督力度，真正实现提高连锁酒店经济效益的根本性目的。
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