一、单项案例分析
1. 根据本教材案例四说明可转换债券筹资与发行普通股或普通债券筹资有何不同?
答 :从可转换债券自身特性看，发行可转换债券无疑是上市公司再融资的较佳选择。 (1 )融资灵活。是因为可转换债券一旦转换成股票，上市公司依然可以获得长期稳定的资本供给，除非发生股价远远低于转股价格的情况(深宝安转债就是失败的例子)，因而可转换债 券仍然具有债务和股权的双重性质，使公司具有融资的灵活性。 (2 )融资成本低 即使出现愈外情形，可转换债券也是一种低成本的融资工具，根据《可转 换公司位券管理办法》，可转换公 司债券的利率不超过银行同期存款的利率水平 ，依照这个 水平，可转换侦券的融资成本应该是所有债权融资方式 中最低的。另外 ，可转换债券利息可以当做财务费川 ，相比红利来说，一定程度土也起到避税的作用 ，这使相同条件下增加了留存收益;(3 )缓解对业绩的稀释。可转换侦夯赋子投资者未来可转可不转的权利，且可转换债券转股有一个过程 ，可以延缓股本的直接计人 ，因此发行可转换债券不会像其他股权融资方式那样 ，造成股本极具扩张，从而可以缓解对业绩的稀释;
(4 )发行可转换债券可以获得比直接发行股票更高的股票发行价格。根据《可转换公司债券管理办法》和《上市公司可转换公司债券实施办法》规定，上市公司发行可转换债券转股价格的确定是以募集说明书前30个交易 日股票的平均收盘价格为基准 ，并上浮一定幅度 ，因此 一般情况下相 比较配股和增发来说 ，在扩张相同股本的情况下可以募集更多资金。(5) 具有转债市场。 (6)由于国家对增发新股的要求条件越来越严格，企业因此将发行可换换债券放在了融资计划的首位。
2. 结合教材案例七分析新华集团采用的激励约束机制，并简要说明其施行的效果如何?
答 :新华集团为调动预算执行者的积极性，公司制定一系列激励政策，设立以下奖项:①经营者奖:根据分厂利润实际完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚分厂厂长。②效益奖:根据分厂利润实际完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚员工。③节约奖:根据部门费用的实际支出与工作完成情况，集团公司按一定比例激励费用发生部门;物资购买方面，在相同质量情况下，将比预算降低部分按一定比例激励购买人。④改善提案奖是对员工提出的优秀改善性建议进行奖励，对每项改善提案按一年内所节 约费用或所创利润的一定比例奖励提案人。⑤以上奖励的实施、兑现，全部以日常业绩考核为基础 。
预算考评制度的激励机制促使人们由被动的提高劳动效率到积极、主动的提高劳动效率 的作用过程。以预算目标为标准，通过实际与预算的比较差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收人，以激发、引导执行者完成预算的积极性，对于实现预算目标是非常有益的。
3. 本教材案例十四中，佳和的市值大约 6.3 亿元，每年对科新的利润贡献率 8.5%，每年的资产回报率5%，而出售佳和按照售价 4. 5亿元计算 ，每年的回报率是多少?,你是否也同意 "出售所得要远远高于继续持有的所得"?从财务上加以评价?
答 :((i) 总资产利润率(总资产回报率)=净利润/总资产; 5%=3529万元/总资产 (3529万元按 2000年净利润计算) 总资产=70580万元 (2 )按5年计算，每年利润贡献 4.5 亿元/5=9000万元, 每年总资产利润率 =9000/70580X 1 00% = 12.7 %(3 )按1 0年计算，每年总资产利润率=6.3%
按上述计算结果表明，出售所得高于持有所得，但前提是利润的增长不低于 2000年的金额，资产的扩充与目前相同 ，否则结果会不同。对继续持有或出售的评价从财务上主要关注资产回报率、利润贡献率、及对现金流量的、机会成本等影响 ，如果更精确地计算还应考虑资金时间价值。
4、本教材案例二中，改制后的公司股本规模与结构设计上应考虑的哪些因素?
答:(1)总股本设计时应考虑的因素是: 无论是组建一个新的股份公司，还是把原有企业改组为股份公司，往往都需要初步确定一个目标股本总额，贵州仙的股本规模设计方案就是结合 了国有股减持的需求 ，并考虑:①满足法律对上市股份公 司股份总额的下限要求 。《公司法》第一百五十二条 中明确规定 ，股份有限公司申请股票上市 ，其股本总额不少于人 民币五千万元 。②股本收益率，即每股的税后利润 ，这直接关系到发行价和二级市场股价走势;既不能过大(影响每股 的收益)又不能过小(影响股本扩张能力)。③净资产收益率 ，法律要求不能低于同期银行存款利率。④社会公众股规模的限制。法律规定发行后总股本低于 4亿 股的，公众股在总股本中所占的比例不得低 于 25%; 达到或超过4亿股的，不得低于 15%,贵州仙的发行后总股本低于4亿股，其公众股所占比例为28.6%
(2 )股权结构时应考虑的因素是:
股权结构，就是不同性质的股权在股本总量中所占的比重，以及股权的集中、分散程度。对于股份有限公司，国家控股分为绝对控股和相对控股 。绝对控股是指国家持股 比例高于 50 ;相对控股是指国家持股比例高于30%低于50%，但因股权分散，国家对股份公司具有控制性影响。不需由国家控股的行业和企业，国家持股比例 由国家股持股单位 自行决定 。计算持股比例一般应以同一持股单位的股份为准 ，不允许将一个以上国家股持股单位或国有法人股持股单位的股份加和计总。股权结构的设置必须考虑 国家法律规定 ，尤其是对公司治理结构的影响，防止"一股独大"提高上市公司治理效率 。同时考虑行业特征及对国计民生的影响。
5. 结合教材案例五说明在固定资产投资可行性评价中，测算资本成本有什么作用?
资本成本是指企业为取得和使用资本而支付的各种费用或代价。从价值分析来看，它可看成是投资者应得的必要报酬，因此资本成本取决于资本市场，并与拟筹资本的投资项目的风险程度相关。由于资本成本是评价长期投资决策项目可行性的标准，因此，只有当投资项目的预期投资报酬大于其资本成本时，项目才可取;反之，若投资项 目的预期投资报酬小于资本成本，则该项目应该被舍弃。所以，资本成本被称为投资项目的极限利率或取舍率。
在本教材案例五中，项目总投资 3931.1 6万元，其中:1572.4 6万元向商业银行贷款，贷款利率8%;其余2358.7 万元发股募集，投资者期望的最低报酬率为22%。这一资本结构也是该企业目标资本结构。所以根据目标资本结构和个别资本成本测算折现率为16%是恰当的，财务上即认为该项目是可行的。
6. 分析本教材案例九凌波石化在成本控制方面有何特点?有何可取之处?
答 :凌波石化成本控制很有特色，它根据自身特点确定了成本控制的重点是"两耗"(能耗、物耗)、"三率"(综合商品率 、轻油收率、加工损失率)、"五费"(管理费用 、财务 费用 、单位加工费 、修理费、招待费)上 ，在重点项 目上进行分类分项管理 。在管理费用控制上 ，先将其分为可控与不可控两个部分 ，对不可控部分要求开支合理，对可控部分按单项核定控制指标 ，进一步明确费用开支标 准，分解落实到各二级单位 ，适时跟踪检查，这就使成本控制落到实处。1998全年公司本部管理费用可控部分比上年下降 209%。在加工费控制方面，凌波石化进一步优化工艺参数 ，调整工况 ，降低能耗 、物耗，并制订了相应的降本压费措施。通过计划与生产部门严格把关 ，加强 日常维修的管理与控制，做好修旧利废和物资管理工作 ，严格把住材料领用关 、合同与预决算审核关、财务核算关 ，有效控制了施工单位虚报 冒领 ，避免了效益流失 。1998年全年可比产品成本比上年降低 13. 91亿元 ，降低率为 14.6%;炼油单位加工费为 113. 4元/吨 (不含期间费用)，剔 除折 旧上 升因 素，比上年下 降 7. 55元/吨;包装 尿素平 均单 位成本为82455元吨，比上年下降 36. 39元/吨。
7. 结合教材案例三说明如何确定公司债券发行规模?
答 : 企业不论采取何种债券筹资形式，首先发行公司应对债券筹资的数量做出科学判断和规划 。由于资金的短缺性和资金的成本 、风险性，必然要 求债券 筹资 规模 既合理 又经济 。因为 ，如果债 券筹资规模小 ，筹集资金不足 ，必然达不到债券筹资目的，影响企 业正常经营和项目进展 ，而债券筹资规模过 大 使资金 闲置与浪费 ，不仅增 加公 司的利 息支 出，加重债 务负担 ，也必然会影 响资金使 用效果 。然而 ，确定发行债 券的合 理数量 是个较 为复 杂的 问题。结 合案例 进行如下分析:
第一 ，要 以企业合理的资金占用量的投资项目的资金需要量为前提，为此应该对企业的扩大再生产进行规 划，对 投资项 目进行可行性研 究 。三峡工程 是 目前在建 的世 界上最 大的水电工程 ，具有世 界先进水 平。三峡 工程是经专 家们反复论证 后 由全 国人大批 准通过 ，并由 国家各级部门全 力支持 的具有 巨大经济 、社会 、环 境效益的工 程。2001年三 峡债的发 行人中国长江三峡工程 开发总公 司是三 峡工程 的项 目法人 ，全面负责 三峡工程 的建设 、资金筹集 以及项 目建成后 的经营管理 ，公 司拥有三峡 电厂和葛洲 坝电厂 两座世 界级 的特大 型水 电站。根 据案例 资料分析三 峡工程竣 工后将 为三峡总公 司带来 良好 的经济效益 。
第 二 ，要分析企业财务状况，尤其是获利能力和偿债能力的大小。其一，看该公司所筹集的资金投 向是否有 国家政 策的扶持;其二 ，该公司未来是否有巨大而稳定的现金流入 ，到期本息的偿付 有足够 的保障 。
第 三 ，从公司现有财务结构的定量比例来考虑。目前常用的资产负债结构指标有两种:第一种为负 债比率 ，第二 种为流动比率或营运资金比率 ，即企业流动资产与流动债券 之比。它用于分析企 业短期债 务到期前 的变现偿还 能力。一般 认为 ，企业流动 资产(包括现金 、应收款项、有价证券 、产成 品、发出商 品等)应是其 流动债券 的2倍以上，比率 越亮 ，企业的短期偿债能力一般超强。
第 四 ，比较各种筹资方式的资金成本和方便程度。筹资方式多种多样，但每一种方式都要付出一定的代价 即资金 成本 ，各种资金 来源 的资金成本不 相同 ，而且取得 资金的难易 程度也不一样 。为此就要 选择最 经济、最方便 的资金来源 。
8. 根据教材案例十二的提示，请说明在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位?
答 :在一个大型企业集团，要以集权管理的思想来设计集团总部(母公司)的功能定位。建立 的集权 型财务控制体制是否名符其实 ，最关键 的是要考 查① 投资决 策权 。②对 外筹 资权 。 ③ 收益分配权 。④人事管理权 。⑤工资奖金分配权 。⑥资产处置权等主要决策权的划分 。在集权形式下 ，公司总部对各子公司 、分公司拥有上述六方面强大的控制权 ，可以实现财务经营的规模效益 ，避免整个公司在资金筹 措、财务信息研究 、资金运营 ，成本费用控制 、长期 财务决策等各方 面的低效率 重复 、内耗 。同时公司总部可以把各部 门、子公司分散 的资金集中起来 ，根据其战略意图调拨 给所属 的其他部 门、子 公司 ，或将暂时 闲置资金集 中起来进行 证券或 开发其他投资 ，实现最大的经济效益 。最后总部通常拥有一批 优秀的财 务专家 ，把财务管理决策权 集中于他们手中 ，就能更 有力地利 用他们的智慧和才干 ，提高公司财务管理水平 。
从华北汽车集团的案例来看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划 、技术研究 和开发 、融投资功能 、资本运营、市场营销五大功能。这样 就依靠集权 管理保证了公司的发展方向、发展基础 、发展的重 点和程序 ，并利用资金和资本管理是实现集团总部在整个集团管理体系中的决定性地位 。
9. 兰岛啤酒集团在并购中是如何锁定经营风险和财务风险的?
兰啤在自己与被收购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。收购完成后，兰啤基本上会采用当地原 有的品牌 或者重新起一个 品牌 ，这既是对兰啤品牌的保护 ，也容易融 入当地市场 。此外 ，在财务方 面可能 的包袱也要 预先清理 干净 。兰啤把 收购 的企业 都变成 了事业 部下的独立子公司，它们都是一级 法人 ，扩建时都是它们 自己申请的贷款 ，因此成本都是由它们来负担的 ，如果情况 不好时就 可以关掉 。这两道防火墙是锁定并购的高招。
10、本教材案一中，提出保护中小股东权益措施的必要性是什么?具体有哪些保护措施?
答 (1) 必 要 性 :尽量避免中小股东遭欺诈或压制的状况发生。 保护措施:(1)制定了一系列的投资者服务计划; (2)认真作好公司的信息披露工作; (3) 规 范 关联交易，避免同业竞争; (4 )通过独立董事制度、审计委员会制度、监事会制度、内部监控制度等办法，加强对中小投资者的保护。
11、结合教材案例三，谈谈与股票融资比较，发行债券对公司的利弊何在?
答 : (1 )有利之处:① 债券的发行费用较低;② 可以锁定成本;③不会削弱公司现有股东的相对平衡权力结构;④ 可提高股东的收益。
(2) 存在的弊端: ① 会增加公司的财务费用和财务风险; ② 会影响公司的再筹资能力。
12. 简述本教材案例七新华集团全面预算管理的体系构成内容及它们之间的关系。
答 : 预算体系是全面预算管理的载体，目标利润是全面预算管理的起点，为实现目标利润而编 制的各项预算构成全面预算管理的预算体系,它主要包括: (1 )目标利润; (2 )销 售预算; (3) 销售费及管理费预算; (4) 生产预算; (5) 直 接 材料预算; (6 )直接人工预算; (7 )制造费用预算; (8 )存货预算; (9 )产成品成本预算; (1 0) 现金预算; (11 )资本预算; (12 )预计损益表; (13 )预计资产负债表。
目标利润是预算编制的起点，编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同时编制所需要 的销售费用和管理费用预算;在编制生产预算时，除了考虑计划销售量外，还应当考虑现有的存货和年末的存货;生产预算编制以后 ，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算;产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表 、资产负债表是全部预算的综合。
13. 结合本教材案例六谈谈内部审计与财务总监委派制的关系。
答 : (1) 内部审计亦称部门和单位审计，对于依据《公司法》成立的公司来说内部审计是由母公司或公司内部专职的审计机构或审计人员依照母公司或公司最高负责人的指令所实施的审计 。(2) 财务总监委派制是母公司向子公司委派财务总监的一种制度，财务总监就是以出资者 的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。(3) 内部审计与财务总监委派制的最终目的都是为了维护作为所有者的母公司的权益，二者对减少子公司投资失误，防范经营风险、避免资产流失等方面均发挥着不可或缺的作用。但是，内部审计中的审计人员仅对子公司的经营过程、会计核算和财务管理工作进行审核、监督，并不直接参与该公司的经营、会计核算和财务管理等实际工作;而财务总监委派制的财务总监作为母公司财务部门的编制人员，由母公司直接委派到子公司，负责子公司的财务监督、参与
子公司的经营决策，并认真执行母公司制订的资金财务管理制度。
14. 说明选择净资产收益率作为评价的核心指标的原因？
答 : (1) 净资产收益率是净利润与平均净资产的比率。(2)将净资产收益率作为评价的核心指标主要因为该指标较好地反映了企业自有资本获 取净收益的能力和资本经营综合效益，同时与企业价值及股东切身利益最为相关。(3) 企业对净资产收益率的考察，需要解决两个基本问题，一是确认经营者参与分配的资格，即是否创造了剩余贡献;二是依据剩余贡献的大小，核定经营者参与分配的比率，进而确定出经营者有望得到的最大剩余贡献额。也就是说，在考核净资产收益率的时候，必须要看资产收益率是否超过股东投资的机会成本率，或者实现的税后利润能否补偿股东投资的机会成本， 否则，没有了高质量的来源过程与能量源泉，财务成果将会失去持续增长的根基。
15. 结合本教材案例二谈谈上市公司盈利预测的基本原理及重要意义？
答：该公司1998年1月至2000年12月经注册会计师审计的实际经营业绩为基础，并根据2001年度企业内外经济与市场状况，以及该公司2001年度的生产经营计划，编制了2001年度的盈利预测报告 。天一会计师事务所已对该公司编制的 2001年度的盈利预测报告进行了审核 ，并出具了无保留意见的盈利预测审核报告 。该公司预计与2000年度经审计的实际净利润相比，2001年度的净利润将增长 30.59%, 这主要来源于主营业务收人的增长和成本费用下降。
该公司以上盈利预测数据主要根据本公司产品可供销售量、以及产品销售趋势来确定的此外、根据国家财政部、税务总局《关十调整酒类产品消费税政策的通知》的规定·本次自酒消费税的调整将有利于提高行业集中度，为有竞争实力和知名品牌的企业提供更好的发展机会,由于该公司产销总量很小，而且主要是高档产品，因此对公司收益的影响很小，预计减少本年度公司净利润900多万元，并已经反映在盈利预测报告书之中。
企业进行改制上市，一个很重要的财务文件就是经注册会计师审核的未来年度的盈利预测报告，盈利预测是企业在对一般经济条件、营业环境、市场情况、企业生产经营条件和财务状况等进行合理假设的基础上，按照企业的正常发展速度做出的。盈利预测报告包括盈利预测表及其说明，盈利预测表的格式与利润表一致，并应分项披露上年经审计的已实现数和本年测数，本年预测数分栏列示经审计的实现数、未经审计实现数、预测数和会计数。盈利预测的说明包括编制基准、所依据的基本假设及其合理性、与盈利预测数据相关的背景及分析资料等。存在可能对盈利预测产生重大不确定因素的，存在特定的则一政税收优惠政策或非经常性收支项目的，都要加以分析说明。
虽然盈利预测是基于一定基编制基准的，但盈利预测毕竞是企业对夫来获利情况在一定的假设条件基础上的一种比较科学的估算，并不表明企业在未来时期一定能够实现的盈利水平，而且盈利预测对企业公开发行股票价格的确定和受投资者欢迎的程度都有很重要的现实作用，企业为了获得高发行价，就有可能虚报盈利从而误导投资者，因此，作为投资者是否应该将盈利预测作为投资的判断依据 ，如果关注 ，义应持何种态度，这些问题是投资的关键。
16. 结合教材案例三说明影响公司债券利率的因素。
答 :根据我国目前的实际情况，确定债券利率应主要考虑以下因素: ① 现行银行同期储蓄存款利率水平。② 国家关于债券筹资利率的规定。 (3)发行公司的承受能力。为了保证债务能到期还本付息和公司的筹资资信，需要测算投资项月的经济效益 ，量人为出。④市场利率水平与走势。⑤ 债券筹资的其他条件。如果发行的债券附有抵押、担保等保证条款，利率可适当降低，反之，则应适当提高 。
17. 分析本教材案例八东亚石化集团对参与集中结算的各方如何界定其责任和权限?
答 :从该集团财务公司结算中心的模式中，我们清楚地看到不是简单地将资金纳人集中结算，而是包含对资金实行计划、使用、控制、稽核及奖罚的全过程，而这个过程是建立在对各参与主体(各层级)清晰的授权、定岗、对应承担的义务及责任的基础上签订_三项协议和岗位责任制，使各参与主体能在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的游行规则中运行。使财务的内部控制体系能通过权责利的落实贯穿在资金结算的事前、事中和事后。比如 票据贴现，最关键的问题是财务公司替企业办理贴现后可能无法顺畅地在票据到期时收回垫款，贴现协议明确规定申请贴现的单位必须承诺同意遵守《中国石化财务有限责任公司票据贴现业务管理办法》的各项规定，无条件承担因票据最终承付发生纠纷所造成的一切经济损失。再比如对结算贷款的管理，各分子公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。但并不意味着将各子公司的全部现金完全集中到资金总库，而是关于资金的动员、资金流动和投资 等决策过程的集中化，各分子公司的权限是在核定的范f}1内拥有较大的经营权和决策权 》总部的权限和责任是通过贷款的核定、贷款的使用(周转额度范围内和超额度.期 限长短、利率的浮动、贷款的监控和贷款的处罚等规则来体现这种控制
18. 中国证监会《上市公司发行可转换公司债券实施办法》对投资者和发行人双方利益的 保护提出了哪些规定?其目的是什么?
答 : (1 )发行人设置赎回条款和回售条款就是为了保护投资者和发行人双方的利益所作出的规定 。(2)赎回条款是为了保护发行人而设立的，旨在迫使持有可转换债券的投资者提前将其转 换成股票，从而达到增加股本、降低负债的目的，也避免利率下调造成的损失。(3) 回售条款是指发行人股票价格在一段时间连续低于转股价格后达到一定的幅度时，可 转换债券持有人按事先约定的价格将所持有的债券卖给发行人。投资者应特别关注这一条款，设置的目的在于有效的控制投资者一旦转股不成带来的收益风险，同时也可以降低可转换 债券的票面利率 。
19.结合教材案例十四说明经营上的专业化与多元化战略各自的利弊。
答 : (1) 企业集团业务的多元化是指将企业集团的业务经营分散与不同的生产领域或不同的 产品和业务项目，多元化必然伴随经营结构与市场结构的改变，多元化作为一种战略取向，意味着集团将优势分散与不同的产业或部门，意味着将面临不同的进入壁垒。多元化在理论上被认为是分散投资风险的最佳办法，因为集团可以通过不同成员企业的盈亏互补，来降低集团整体的经营风险。(2 )专业化是指将企业集团的投资与业务经营重点放在某一特定的生产领域或业务项目上，投资通常伴随生产经营规模的扩大和市场规模的扩大，而不会引起经营结构和市场结构的改变。其优势是一种发挥规模经营优势的策略，但理论上认为这种策略存在较大风险，其原因是特定产业与市场的容量有限，产业发展有其周期性，企业集团发展也存在周期性，从而使集团所属产业或产品处于衰退期时，面临的风险将无法分散。
20.请根据本教材案例五说明为什么要对固定资产投资进行可行性评价?并简要说明固定资产投资项目财务评价的基本程序
答 : 固定资产投资由于投资金额一般较大，投资回收期长，期间所设一计的不确定因素较多，而且巨额投资一旦投出就难以改变，这些都使固定资产投资具有很大的风险性，因此，投资项日的可行性研究至关重要。项目经济评价是项目可行性研究的有机组成部分和点要内容，是项目决策科学化的重要手段。经济评价的 目的是根据国家经济发展战略和行业地区发展规划的要求，在做好产品(服务)市场需求预测及厂址选择、工艺技术选择等工程技术研究的从础之上，计算项目投入的费用和产出数量，通过多方案比较，对拟建顶目的经济可行性和合理性进行分析论证，做出全面的经济评价，为项目的科学决策提供依据 项日经济评价分为财务评价和国民经济评价。本项目由于不涉及国计民生，同时符合国家产业规划.因此只进仃了财务评价 。
固定资产投资项目财务评价的基本程序为: 第一步 ，测算项目的现金流量; 第二步 ，确定适当的折现率-资本成本或期望报酬率; 第三步 ，计算有关评价指标，初步判断项目可行性; 第四步，进行项目的敏感性分析; 第五步 ，根据以上分析做出项目可行与否的选择。
21. 中美合资上海胜华制药有限公司的授权控制状况如何?举例说明职责是否进行了合理的分离.?
答 :责任授权的目的在于通过授权控制对公司的相关运作予以调控。中美合资上海胜 华制药有限公司内部控制的一项重要举措是责任授权。该公司从总经理到部门主管，所有人员的权力不仅是有限的，而且是被约束的。该公司授权控制的方法较为规范，能根据财务管理授权理论的要求，通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。同时，该公司能够遵循授权控制的原则指导公司的运作，即在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为
不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行 。
中美合资上海胜华制药有限公司依据不相容岗位相互分离，也就是不相容职务分工的内部控制原理，将公司所有相关职责的岗位实施分离管理，以化解可能出现的危害公司利益的风险，从而对公司的运作予以有效地制约和监督。例如，该公司在工程招投标和内部采购方面进行 了明确的分工。该公司从实践中体会到:不管采购什么，如果监督不严，必然会滋月_腐败只有实行货比 汽家.把风险降到最低 ，并实行定 点购买 ，使采购员无私利可图.他就会守找价康物美的供货方，为公司着想该公司将所有相关职责的岗位实施分离份理的做法 虽然可能会影响一些效率，但是分工起到了化解可能出现的危害公司利益的风险,防患于未;然的作用.
22.请分析教材案例一华南石油化工股份有限公司的监事会、审计委员会和审计部(内部审计)这三者职能是否重叠?三者的关系是什么?
答 :华南石油化工股份有限公司所设置的监事会、审计委员会和审计部(内部审计)这三者职能是不重叠的，其原因是由于三者的职能及其地位不同而决定的。因为监事会是该公司的监督机构，是对董事会和经理执行的业务活动实施监督。监事会作为公司的监察机构，其职责是对董事会和经理的活动实施监督;审计委员会是该公司董事会下面设 立的监督机构 ，向董事会负责并报告工作，代表董事会监督财务报告过程和内部控制 ，以保证财务报告的可信性和公司各项活动的合规性;可以说董事会下各专业委员会的设计是强化董事会职能的发展趋势和必要举措。审计部则是该公司审计委员会下设的业务办公室， 负责承办审计委员会的有关具体事务。审计委员会能够审核公司内部审计工作计划;听取公司内部审计部门汇报，解决提出的问题。审计委员会应确保公司内部审计部门有足够的预算与人力并在公司有适 当的地位 。
23.结合教材案例八谈谈如何处理财务公司与银行的结算关系?
答 :财务公司办理内部结算业务更有利于协调银行与银行之间，企业与银行之间的关系。各地企业在当地都与不同银行保持着密切联系，由于受所属行业的限制及自身利益的影响，当结算中发生问题时，任何一家银行都难以进行协调。而财务公司的超脱地位使它在与各银行打交道时更具超脱性和灵活性，更有利于维护集团公司的整体利益。例如，结算总部要求企业在汇款时尽可能选择同一家银行并采用实时汇兑的方式，并选择了经营业务较集 中的工、建、中、交等银行作为开户行，形成竞争局面，当结算中发生银行压单、压票的问题时，财务公司主动找相关银行进行协调，对于协调未果、拒不改正的银行提出警告直至撒户处理，有效地维护了结算秩序，同时对客观上对银行产生了压力。因此，财务公司办理内部转帐结算有利于打破地域界线和行际界限，与银行便利、快捷的结算网络形成互补，实现集团公司集中管理资金，集中配置资源、共享网络信息、提高经济效益的大目标。
24、 请分析教材案例七山东新华集团采用的目标利润预算管理与传统的预算管理有何不同?你认为哪一种形式更适合市场经济的要求?
答 :新华集团的全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。 由于山东新华集团采用的目标利润预算管理是以目标利润为导向的全面预算管理模式，因此，这种全面预算管理模式更适合市场经济的要求。实践已证明了他们对此的精辟概括:企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全、顺利到达目的地的高精能导航系统。
25、说明上市公司的监事会、审计委员会和审计部三者之间的关系？
答：上市公司设置监事会、审计委员会、和审计部的目的就是让手考从不同的角度来对公司的各项经营活动及其决策进行监空和制约，所以说这三者职能是不重叠的，其原因是由于三者的职能及其地位不同而决定的。 股东大会→监事会→负责对董事会和经理的活动实施监督董事会 →审计委员会→负责监督公司的财务报告过程和内部控制审计委员会→审计部→负责承办审计委员会的有关具体事务
26、中美合资上海胜华制药有限公司所采取的预算监控、责任授权、职责分离、信息记录等四方面的财务控制手段是否恰当?还应增加哪些内容?
答 :本人认为中美合资上海胜华制药有限公司所采取的预算监控、责任授权、职责分离、信息记录等四方面的财务管理控制手段是恰当的，因为其主要从以下四个层面强化了财务管理 。
第一个层面系预算监控。第二个层面系责任授权。第三个层面系职责分离。第四个层面系信息记录。该公司所采取的强化企业内部财务管理的四个的管理手段是有效的，在一定程度上起到了"保证各项业务活动的有效进行、确保资产的安全完整、防止欺诈和舞弊行为、实现企业经营管理目标"的作用，但一个健全的公司财务控制体系，除预算监控、责任授权、职责分离、信息记录等四方面的内容外，还应包括责任制度、定额标准控制、实物控制、财务结算中心与财务公司和财务总监委派制等。
27. 结合教材案例一谈谈董事长与总经理是否分开对公司的决策有无影响?在何种情况分开或合一?
答 :根据法人治理结构和内部控制的要求，二者应当分开，可以相互制约，从而尽量减少决策失误。但董事长与总经理的权力范围应当有明确的规定，使之能够各负其责。一般情况下，规模较大的企业，二者均分开。分开或合一的具体界定，要根据各企业的不同情况而定。
28、从案例十出发，阐述业绩评价对企业管理的重要性、功能发挥和主要难点。
答 :( 1)企业业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为"考核"、"考评"，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。(2) 业 绩 评价包括动态评价和综合评价两个层次。(3 )在 企 业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用 。
29. 教材案例一提出保护中小股东权益措施的必要性是什么?具体有哪些保护措施?
答 :必要性:尽量避免中小股东遭欺诈或压制的状况发生。 保护措施:(1)制定了一系列的投资者服务计划; (2 )认真作好公司的信息披露工作; (3 )规范关联交易，避免同业竞争; (4 )通过独立董事制度、审计委员会制度、监事会制度、内部监控制度等办法，加强对中小投资者的保护。
30. 中国证监会《上市公司发行可转换公司债券实施办法》对投资者和发行人双方利益的保护提出了哪些规定?其目的是什么?
答 :( 1)发行人设置赎回条款和回售条款就是为了保护投资者和发行人双方的利益所作出的规定。(2) 赎回条款是为了保护发行人而设立的，旨在迫使持有可转换债券的投资者提前将其转换成股票 ，从而达到增加股本 、降低负债的目的，也避免利率下调造成的损失。(3 )回售条款是指发行人股票价格在一段时间连续低于转股价格后达到一定的幅度时，可转换债券持有人按事先约定的价格将所持有的债券卖给发行人。投资者应特别关注这一条款，设置的目的在于有效的控制投资者一旦转股不成带来的收益风险，同时也可以降低可转换债券的票面利率。
31、依据教材案例十三的内容，你认为并购成功的关键是什么?并购后的整合应从何处
答 :( 1)成功地利用市场优胜劣汰的机遇;积极推行"低成本扩张"的经营思路;大胆、果断地采用"独到的并购模式"是兰岛啤酒集团并购成功的关键。(2) 并购后的整合应从组建事业部人手。首先 ，并购企业的装备是否优良;其次，并购企业的区域位置是否有利于发展；再次，技术和管理人员是否经过很好的培训，低成本扩张的关键，要比建一个同样的厂子，成本要低。这有利于企业发展 。决策中要考虑并购企业的财务状况及并购后企业的整体走向等因素，以此来做出正确的并购决策。
32.针对教材案例一的内容，阐述法人治理结构的功能与要点。
答:主要有以下六个方面:(1)法人治理结构包括四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会。 (2)股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。(3)股东会议的组成及功能。股东会议是由公司股东组成的机构，股东会议是公司的权力机构。在股份公司，股东是指持有公司股票的投资者，在有限公司，股东是指认购公司股份的技资者。股东可以是自然人，也可以是法人。股东依法凭据所持有的股份行使其权利，享受法定的经济利益。股东也要依法承担与其所持有的股份相适应的义务和责任。 (4)董事会及其功能。董事会是公司的决策机关，对股东大会负责，依法对公司进行经营管理。董事会对外代表公司进行业务活动，对内管理公司的生产和经营。也就是说公司的所有内外事务和业务都在董事会的领导下进行。(5)经理及其功能。经理是公司事务和业务的执行机构，它由包括总经理、副总经理、财务负责人等在内的高级管理人员组成，负责处理公司的日常经营事务。(6)监事会及其功能。监事会是对董事会和经理执行业务的活动实行监督的机构。监事会作为公司的监察机构，其职责是对董事会和经理的活动实施监督。
33.根据教材案例十一提供的资料，说明川江控股的股利分配政策对公司可持续增长能力和公司市场价值会产生何种影响?
答：(1 )对公司持续增长力的影响。由于送股转增股份都会直接导致股本规模的扩充，在利润尤其是经营利润没有同步增长的状态下，直接会导致每股收益或净资产收益率的稀释，相应影响每股市价和潜在投资者对公司的成长性的疑惑。可持续增长是在不需要耗尽财务资源的情况下使公司销售达到最大增长，在不改变企业资本结构的情况下，随着权益的增长，负债也应同比例增长，负债的增长和权益的增长一起决定了资产所能扩展的速度，后者反过来限制了销售的增长率，因而最终限制销售增长率的是股
东权益所能扩展的速度。用方程式来表述其间的关系:可持续增长率 G=销售利润率 ( P )X资产周转率 ( A )X资产与期初权益的比 ( T )X留存收益比例 (R)。这意味着当一个公司以超过它的可持续增长率增长时，它最好能改善经营(提高销售利润率或资产周转率)或通过转变财务政策(提高其留成比率或改变财务杠杆)。该公司通过送3股，转3股实际上在削弱公司的留成比例，使公司在没有较大盈利支持下未来还面临许多重大的投资，突现捉襟见肘的资金困境，可能因此失去成长的潜能。
(2)对公司市场价值的影响。从该公司历年股利分配政策看是采取的不规则股利政策。这同大多数上市公司的分配政策趋同。但无论采取何种分配政策公司其目的仍然是增加公司整体市值。但从该公司这种大规模的送配方案，其最终结果一方面导致股价严重下跌(由于送股、转增股本所导致每股收益下降，加之大比例的配股).直接影响现实股东利益;另一方面，由于公司留成比例降低导致后劲不足，直接体现到潜在投资者对该公司未来的投资热情下降，继而影响以后的股价走势。
34、根据教材案例五的内容，阐述投资与筹资之间的关系？
答：投资和筹资构成财务活动斩两个主线条，实际工作中，二者紧密联系在一起，在制定筹资策略和投资策略时必须考虑到两者相互影响的关系，使二者有机地配合起来，才能达到预期的投资和筹资效果。
投资活动及其投资决策直接创造企业价值，它通过投资于超过最低可接受收益率的的项目而创造价值，其标准是未来基础上的预期收益率必须大于最低可接受收益率。而筹资活动及其筹资决策是根据投资基础上所需要资金来按排筹资，其标准是通过筹资组合与选择，使基础上的可接受收益率最低或最小化。无论从理论上看，还是从实践上看，投资需要都是筹资的前提。因此，在设计一种最佳的投资规模和实际可行的投资规模的基础上，进一步考虑投资结构的收益和风险，筹资结构的成本和风险，是正确处理二者关系的有效办法。
企业在投资项目可行性评价中，要考虑到两个因素：必要投资报酬率和资本成本。
在实际经济生活中，企业一般是在某一时点按某一方式筹集资金用于某项投资，而在评价这个投资项目是否可行时，一般必须讲投资报酬率与该企业的某一资本结构（可能时目标资本结构）下的加权平均资本成本结合起来综合考虑。只有当投资项目的预期投资报酬大于其资本成本时，项目才可取；反之，若投资项目的预期投资报酬小于资本成本，则该项目应该被舍弃。
二、综合案例分析题 (根据本课程的性质，本综合案例分析题命题教师将不提供标准答案或参考答案，评卷教师可根据学生回答问题的科学性和合理性给予适当的分数)。
第一题：综合案例分析题
〔要 求〕分析下面案例在采购制度中有何控制特色?对于该工厂的采购环节你认为应如何控制?
[资 料 〕从1998年3月开始，漯河卷烟厂试行辅料公开竞标采购，堵住了隐性流失的"漏 洞"，既保证了采购辅料的数量和质量，又杜绝了因回扣导致腐败行为发生，取得了良好的社会 和经济效益。而采购质量的提高，保证了产品质量的提高。经上级质检部门多次对该厂台机抽检和市场抽检，产品质量合格率一直保持在100%。
1. 改革采购制度，走出"暗箱"操作。以往的卷烟生产辅料采购，都是由分管领导和物资供应部门与供货方一对一谈判。这种采购形式缺乏透明度，弊端较多。尤其是近年来，随着卷 烟生产辅料买方市场的逐渐形成 ，出现了一些难 以制约的问题。一方面，有的供货厂商为使产 品打人课河卷烟厂，并在价格上能受到特殊照顾，采用不正当手段，拉拢腐蚀采购人员。使一 些采购人员犯了错误。另一方面，受"人情"、"条子"风气影响，常出现盲目采购、重复采购和随意采购的现象。结果采购人厂的辅料，有的质次价高，有的几年用不完占压资金，有的重量不足或长度不够，造成停车增多，残次卷烟量增大，既造成经济损失，还局部影响了产品质量及企业的信誉 。
199 7年12月，厂长兼党委书记火只又走马上任后，决心改革现行的生产辅料采购制度，走出"暗箱"操作，提出了"集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化、建立公开竞争机制，严控采购成本，确保产品质量，提高经济效益"的购管理思路。经厂长办公会议认真研究决定，对全厂生产辅料、香精香料和原煤等三种类型物资，从市场上统一集中采购，公开竞争招标。为加强对辅料采购的领导，漂河卷烟厂成立了以厂长为主任、副厂长为副主任 ，企划 、财务 、原料 、物资供应、生产 、质管、科研所、纪检、审计等部门负责人为成员的厂原辅材料管理委员会 ，对采购事
项 民主决策，统一监控 。
2. 实施"透明工程"，公开竞争招标。1998年3月，漯河卷烟厂试行生产辅料采购公开竞 争招标工作正式启动。在公开竞争招标采购中，漯河卷烟厂事先发出招标通知，现场进行公正竟价 ，事后公布招标结果 。招标过程由厂原辅材料管委会监督。一年来 ，该厂公开竟争招标采购生产辅料已进行两次。仅 1998年第一季度 ，全厂所用辅料 ，中标价 比市场价节约采购资金186万元。为彻底解决可能存在的"假招标"问题，推进"透明工程"，漯河卷烟厂原辅材料管委 会在科研所专 门设立信息中心 ，广泛收集各种辅料市场信息，综合测评辅料市场产量 、容量和 价格，给竞标提供采购可比价。
3. 建立健全管理制度。一年来.深河卷烟厂随着辅料采购决策程序的民主公开化，建立 健全了多项配套规范的管理规一章制度。主要是:《原辅材料竞争招标暂行管理办法》、《原辅材料采购制约管理办法》，《原辅材料 采购货款支出财务管理办法》，明确规定了竞争招标原则、程序 、评标定标标准、合同履行、供求双方遵守的准则、支付货款手续及责任等，使竞标有章可循 ， 有规可依 。对中标供货厂家实行"四定"(定厂家、定 计划、定价格 ，定质量)管理 ，制定出台《深河卷烟厂原辅材料采购供应''四定"实施细则》，明文规定原则上一律从中标单位采购，否则要严加处罚 。人厂辅料质量连续出现不合格者 ，终止供货合同。1999年 6月，就有九个厂家被终止合同。 实行竞争招标采购廉政责任制。要求每个领导和采购人员，不准收取供货厂家的礼金、礼品、回扣，违者调离业务岗位，并视其严重程度给予 党纪政纪处分、除名直至移交 司法机关处理 。
第二题：综合案例分析题
〔要求〕请就下面的某公司预算管理制度的合理性 、创新性和实施难点进行点评分析。
[资料”一般重大的生产经营预算是指公司年度经营预算，它是公司长期发展战略的阶段性经营目标，是公司年度经营管理工作的总方针 ，是公司年度工作的纲领 。经营预算管理是指通过编制预算 、组织预算的实施 、以及对预算的控制和反馈 ，把公司内部各项经营要 素和经营活动科学组织起来，最终实现公司的经营决策目标。它的范围是根据公司战略发展要求，对公司核心竞争优势的培育目标，在公司及下属各分公司、全资子公司和控股公司中加以选择实施。
1. 经营预算种类:经营预算从时间上分为长期预算和短期预算。长期预算可以理解为公司战略发展规范，一般是3年以上，短期预算即年度经营预算。年度预算还可细分为月度、季 度预算。 经营预算从内容上分为以下七种预算:利润预算、生产经营预算、成本和费用预算、用工及薪资预算、投资预算 、现金流量预算 、资金平衡预算 。
2. 经营预算的内容:年度经营预算要包含三个要项，即:方针、目标和措施。
首先 ，公司有明确的经营方针。根据公司长远发展战略，从公司实际出发，根据公司可以调动的一切资源，考虑市场及竞争环境影响 ，提 出明确的经营方针 。其次 ，公司的经营 目标应 当尽可能量化 。经营预算制订部门必须采用专门方法编制预算 ，上条所述各种预算指标要 自下而上反复测算 ，综合平衡 ，做到 目标 系统化 、科学化 、全面化、数量化 、准确化 ，以便指标的分 解、控制和考核。再者，公司要有具体的经营措施。公 司的经营方针和经营 目标 确定后 ，要提出预算实施的措施 ，措施要有针对性 、灵活性和保证性 。
3. 经营预算的权力机构。公司年度经营预算审批的最高权力机构是公司董事会，或由董 事会授权公司总经理办公会审批 。公司总经理办公会根据董事会决定 ，确定公司年度经营总 目标。公司的营销中心或者销售部 门负责组织公 司职能部门和各下属公 司制定 年度 经营预 算，并汇总平衡后制定公司年度经营预算。公司营销中心为公司经营预算工作的主管部门，负责公司整体预算的汇总、平衡和编制工作 ，定期检查、分析、汇报预算的执行情况 。公司相关职 能部门和下属公司经理须积极配合营销 中心的预算编制和实施工作 ，并对其经营预算工作负责。
4. 经营预算的组织管理。经营预算的组织管理分四个阶段进行:经营预算制订、经营预算实施 、经营预算检查 、经营预算调整等 。
首先 ，经营预算的制订必须遵循以下原则:先进性:先进的预算指标要以经济效益为核心， 体现公司发展战略。将利润指标作为公司经营预算的首要 目标 ，目标要能够充分调动员工的积极性和创造性;科学性:先进的预算指标要科学、合理 ，要从实际出发 ，使制订的 目标在客观环境和内部现有条件下，通过努力保证能够实现;稳定性:预算的编制要分析利用统计资料 ，经营指标要高于过去的发展水平 ，保持公司永续经营和持续发展;严肃性:预算一经制定批准 ，预算期内各种指标不作调整，公司及其下属公司必须严格执行。
然后 ，纳人预算范围内的所有部门或者公司必须按照原则组织编制各项预算，公司各职能部门编制职能预算 ，人力资源部编制人力预算 ，营销中心编制经营和资金预算。在编制要求方面:((1)利润预算:利润预算 由公司和各独立核算下属公 司财务部 门组织编制，公 司营销 中心审 核汇总。预算要按企业性质，分产品品种 、经营项 目和服务项 目设置利润指标。预算指标须载明数量、单价 、产品利润率、毛利率 以及增长速度等经济技术指标 。有关收人 、成本费用和利润 的计算确认必须符合财务会计制度的规定 。利润来源要对主营业务利润、其他业务利润及投资收益分别说明。(2)生产经营预算:生产经营预算 由公 司和各独立核算下属公 司的生产、经营或销售部门编制，公司营销中心审核汇总。预算须按 照产品品种、经营商品和服务项 目进行分类 ，载明每种产品及业务的产量、销量及营业额等。(3)成本和费用预算:成本和费用预算由 公司及各独立核算下属公司财务部和职能部门编制，公 司营销中心审核汇总。预算要按会计 统一口径设置明细科 目。成本和费用预算采用零基预算办法进行编制，即:不考虑上期的费用 支出水平 ，须按预算期的生产经营情况实际需要 、管理水平、控制 目标进行编制 。预算需对各 项目的测算基础 、依据及控制措施予以文字说 明。(4)用 工及薪资预算:由股份公 司人力 资源部编制。预算须根据公司生产经营总体目标需要制订用工人数、员工素质及其相应的工资、奖金 、住房 、医疗 、保险 、培训教育等方面的费用支出预算 。(5)投资预算:投资预算包括固定资产购置预算 、对外股权投资预算和短期证券投资预算 。固定资产购置预算 、对外股权投资预算 由公司营销中心负责编制 ，短期证券投资预算由证券部编制 。投资预算需对投资项 目运作方案 、 投资额 、投资回收期、投资收益等项 目进行说明。(6)现金流量预算:现金流量预算由公司及下 属公司财务部编制。现金流量预算按照财务制度规定，预测公司经营活动、筹资活动、投资活动所产生的现金流入和流出，预测出公司预算期末的现金净流量。(7)资金平衡预算:由股份 公司营销中心编制。根据公司预算年度生产经营活动总体情况以及财务收支情况进行资金平 衡测算，提出资金筹措 、使用和调度方案，管好用活资金，做到总量平衡 、不留缺口。
在确定编制要求和内容的基础上，由有关权力部门负责组织经营预算的确定，每年十二月份，公司总经理办公会下达下年度经营预算工作指导方针和主要预算 目标 ，由股份公司营销中心组织公司相关部门及下属公司开始进行下年度经营预算编制工作。公司各有关部门和下属公司在十二月中旬 以前向股份公司营销中心上报各 自下年度经营预算 ，营销中心对各预算进行汇总平衡，拟定公司年度经营预算草案 。到了每年一月份上旬左右，营销中心 向公 司总经理办公会上报当年公司经营预算草案 ，由总经理办公会讨论研究并提出修改意见 。到一月底前 ，由公司营销中心完成公司年度经营预算汇总编制工作 ，并办理审批签报 ，报总经理办公会审定后提交公司董事会审批 。
公司经营预算经董事会批准后，由公司营销中心组织实施和检查。公司各部门及下属公司必须严格按照经营预算开展生产经营活动，将预算 目标分解 ，层层落实，制定切实可行 的实施措施，确保 预算 目标的实现 。公司及其各下属公司每季度开始后 10天内和每年度开始后 20天内向公司营销中心报送上季度、年度经营预算完成情况的报告。而同样公司营销中心每季度开始后15天内和每年度开始后30天内向公司总经理办公会上报上季度、年度经营预算完成情况的报告。为了确保公司经营预算的顺利实施 和各项经营 目标 的完成 ，公 司可 以对应 经营预算实施预算管理(本丛书有专 门的预算管理系统的实施论述)，或者考虑企业规模与实 施难度 ，推行企业 内部 目标经济责任制 ，对各职能部门及 下属公 司实行 目标责任管理 ，即公司总经理办公会与各部门和下属公司签订年度 目标责任书。预算年度结束后 ，由公司考评委员会依据 目标责任书的完成情况，根据公司《考核制度》和《奖惩制度 》对各责任方进行考核，提出 考评意见 ，公司总经理办公会实施奖惩 。目标经济责任制度设置的 目标应该包括利润 目标 、费用指标、任务 目标 、安全 目标 四项 。在公司董事会批准年度经营预算后的一个月内，由公司总经理办公会与各部 门和下属公司签订 目标责任书。
为了维护经营预算的稳定性和严肃性，营销中心经批准并签订了目标责任书后，未经公司总经理办公会批准不得调整。
5. 经营预算相关的资金管理控制 为了便于预算实施及其相关的资金运动管理，将经营预算项目分为投资性、生产性、经营 性和福利性四大类 ，并按照经营预算内项 目和经营预算外项 目两个口径进行审批。公司列人经营预算内的每个项 目，均由主办单位办理审批签报，营销中心会签 ，并经下述程序审批后实 施。但动用资金需按照公司资金管理控制的有关规定办理审批手续。(l)所有投资性项目，无论规模大小，均须由主办单位提交可行性研究报告，报营销中心提出审核意见后，上报公司总 经理办公会专题审批。(2)生产性、经营性项 目，在预算实施过程中，项 目业务的开展不需办理 审批签报，由主办单位在各自的授权范围内自主经营。(3)福利性项目，无论内容如何和数额 大小，均由主办单位办理审批签报，营销中心和人力资源部提出审核意见后，提交总经理办公会审批。
公司经营预算内正在实施的项目，如出现超经营预算，需追加资金，必须按以下程序进行审批后实施。<1>生产经营性项目不论状况和追加资金数量如何，都必须由主办单位办理审批签报，营销中心会签，报总会计师和主管副总经理签批后，提交总经理办公会审批。(2)生产经 营性项目需追加费用资金数额不超过该项目年度经营预算的5%，且年度预算费用总额不超支的前提下，由主办单位办理审批签报，营销中心提出审核意见后，报主管副总经理审批，在公 司各自的费用总额内调剂安排;如追加费用资金数额超过该项目年度经营预算的5%，由主办单位办理审批签报，营销中心会签，报主管副总经理签批后，由总经理办公会审批。
公司经营预算外需增加的项目，无论项目性质如何和资金规模大小，都必须按下列规定办理审批签报程序后列入经营预算内，动用资金按照公司资金管理控制的有关规定执行。(1)投资性项目必须由主办单位提交可行性研究报告，由营销中心提出审核意见后，报总批。经理办 公会审批后方可实施。(2)生产性和经营性项目，无论项目性质和资金规模如何，由主办单位 办理审批签报，营销中心会签，报总会计师和主管工作副总经理签批后，提交总经理办公会审 批后方可实施。(3)公司新增的费用项 目，由主办单位办理审批签报 ，营销 中心提 出审核意见后，单项金额或一次总额在某一限额(例如1万元)以内，报主管工作副总经理和总经理共同审 批;某一限额(例如 1万元)以上 ，经主管工作副总经理审核签批后 ，提交总经理办公会审批 。
第三题：综合案例分析题
[要求]根据下面的案例分析: 1.该专业委员会的职责权限与教材案例一有何差异? 2.需要注意哪些问题?
新希望的董事会中的战略发展委员会功能
董事会战略发展委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战 略和重大投 资决策 进行研究 并提出建议。
1. 人员组成:战略发展委员会由七名董事组成，其中应至少包括一名独立董事。战略发展委员会委员由董事长 、二分之一以上独立董 事或全体董事的三分 之一提名 ，并由董事会选举产生 。战略发展 委员会设主任委员一名 ，由战 略发展委员会委员选举产生 ，若公司董事长当选为战略发展委员会委员 ，则由董事长 担任。战 略发展委员 会任期 与董事会任期 一致 ，委员任期届满 ，连选 可以连任 。期间如有委员 不再担任公司董事职务 ，自动失去委员资格 ，并由委员会 根据上述第三至第五条规定补足委员人数。战略发展委员会下设投资评审小组，由公司总经理任投 资评审小 组组长 ，另设 副组长 1-2名 。
2. 职责权限:(1)对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议;(2)对((公司章程》规定须经董事会批准的重大投资方案进行研究并提出建议;(3)对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议;(4)对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议;(5)对以上事项的实施进行检查;(6)董事会授权的其他事宜。战略发展委员会对 董事会 负责 ，委员会 的提案 提交董事会 审议决定 。
3. 决策程序:投资评审小组负责做好战略发展委员会决策的前期准备工作，提供公司有 关方面的资料:<1)由公司有关部门或控股 (参股)企业的负责人上报重大投资融资、资本运作、资产经营项目的意向、初步可行性报告以及合作方的基本情况等资料;(2)由投资评审小组进行初审，签发立项意见书，并报战略委员会备案;<3)公司有关部门或者控股(参股)企业对外进行协议、合同、章程及可行性报告等洽谈并上报投资评审小组;<4)由投资评审小组进行评审，签发书面意见，并向战略委员会提交正式提案。战略委员会根据投资评审小组的提案召开会议，进行讨论 ，将讨论结果提交董事会 ，同时反 馈给投 资评审小组 。
第四题：综合案例分析题
[要求]利用所学理论，针对浙江金鹰股份公司内部资金控制机制的下面问题进行分析:
1. 根据案例分析一个企业建立内部财务控制体系应该如何人手? 2、从财务的角度如何进行授权控制? 3、 结合理论分析，提出你对浙江金鹰股份公司内部资金控制机制的改进建议？
浙江金鹰股份公司内部资金控制
企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司(以下简称金鹰股份)在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验:
一 、建立完整的内控管理制度。金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行"五个统一":统一资金调配、统一对外投资、统一购 建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格;所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理 目标是降低成本、节约开支、增加收人。 公司以财 务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控 、互控和专控形式 ，布防设卡 、环环相扣 ，形成严密的控制系统。在制度建设中，公司重点抓好"四查四建":一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序; 二是查应收账款及赊销情况，建立完整的应收账款(货款)管理办法;三是查存货资金的占用，建立严格的采购 、验收、储存管理制度，积极实施 ABC管理法 。有条件时实行"零点库存"制; 四是查各项成本费用 的支 出水平，建立以标准成本 、定额费用为内容的管理办法 。
二 、实行资金全面预算管理。一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营 决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划 ，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人 。 为 了 充 分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编 制 、审核 的过程 ，进行认真调查 、调整 、反复计算分析;围绕 总体 目标 ，换差距、提建议、想办法 ， 解决矛盾 ，制定切实有效的预算编制、执行、调控 、考核以及各项预算资料收集运用制度 。全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括(1)以公司经营成果为核心的盈利预测 ，(2)以现金流量为基础的财务收支预算，(3)以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取"二下一上"的办法 ，要求细化到可 以具体操作 ，并能定量考核 ，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，自身产品的先进性和准备采取的对策，制定出分季、分月的销售计划和货款回收进度表，落实到每一位销售人员 。每一项措施都列示详细的数据和说明来支持年度 、季度及月度
的目标。其他预算也是如此。在预算编制过程中，公司上下充分交流信息，统一认识，使各级责任人明确责任和目标，避免决策疏漏和使用上的浪费，从根本上杜绝经营决策的随意性。
三 、制定严格的授权批准制度 综合预算的批准权集中在公司本部，如在执行过程中因特殊情况需变更预算项目或金额，按审批权限逐级调整。调整额在5万元以下的由总经理授权财务部审定;5万元以上的由财务部审核报总经理批准;对单位土建工程投资的预算调整，每增加1万元以上的需报财务部审定，总经理批准;1万元以下由各分(子)公司报财务剖审定、批准。月度财务收支预算在每月的15日调整一次，各分(子)公司的预算调整资料必须提交财务部审核，财务部根据各部门的用款计划进行检查、分析，结合上月实际和本月的销售，往来款清理和银行短期货款等情况，平衡后报总经理批准执行。年度预算在每年的6月调整一次。授权的额度大小反映了被授权者参与公司经营管理的深浅程度，解决原则性与灵活性的协调关系。
四 、重点加强采购与付款、销售与收款、生产与成本三大环节的资金控制。采购过程 主要控制请购、订购、合同审计、验收和付款五个环节。控制措施主要有:("设专职采购员，生产、销售部门不能自行采购，采购员不能兼办类似销售、会计等其他业务。物资的请购、订购 、合同审计 、验收和付款由各个部门明确分工，各负其责。(2)采购必须有计划 ，有合同，采购费用也要有计划。(3)严把验收入库关与付款结算关，出纳部 门依据 经公 司验收部门签字、审计部门审计核实、财务部长审批后的各种原始单据承付货款 ，缺一不可。销 售 过 程主要控制订立销售合同、编制发货单、开票收款等环节，控制措施主要有:<1)公司设销售部专门负责销售业务，各分(子)公司与采购合设供销科办理有办销售业务 ，其他人员不能 自行销售。(2)销售业务合同签订、销售方式和结算方式的选择等各个环节 ，都要经过批准。(3)严密登记分期收款销售、委托代销、移库代销或受托代销 ，严格销售检查 。(4)建立销售退 回的控制制度。(5)针对不同的销售单位采用不同的结算方式。如本地的转财支票 、小额现金 ，外地的银行汇票 、异地托收及出口信用证等，均根据不同的资信等级选用。财务部门设立分地区、分用户性质的来款结算明细账，专人详细登记，每月结账后编制大额往来结算户余额表分送总经理及有关责任部门。各有关责任部 门建立相应的客户往来款 台账 ，每月与财务部门核对 ，在合同履行期 内及时清理，对超期未收回的须将案卷移送合同办公室 ，报经公司主管领导批准后，派专人前往清理和催讨 ，并通过法律途径解决，失去诉讼时效的 ，要追究责任人的经济责任。货款回收进度 ，与责任人的奖惩挂钩 。 根据生产经营环节和组织结构合理设置成本中心，确定职责范围和管理权限，强调成本中心负责人承担的责任 。 每年修订一次原材料消耗、机物料消耗及各项费用定额。财务部门监督成本定额执行情况，按月、季 、年及时分析成本 费用升降原因，建立各项费用归 口管理制度 、费用支 出奖罚制度和费用分析制度。
五 、健全重大经济事项的决策与执行程序。公司重大投资决策均吸收财务人员参与，由财务部门根据历史数据和当前市场形势，分析公司经营的优势和不足，预测 该投资的动态投资回收期 ，估算经济增加值 ，报董事会审议决定 。已开始的投资项 目，进行密切跟踪。同时，建立在建工程项目责任制 。不论项目大小 ，均需立项 ，进行可行性论证、经济评估 ，明确项目负责人 、工程负责人 、签订项目责任制。
六 、 化资金预算的执行分析。 根据资金流转各环节和经营特点，由各部门按月归口分析各项指标，如供应部门负责机物料储备和消耗的分析;生产部门负责生产计划完成、能源消耗、原料储备分析;动力部门负责设备利用率.完好率分析;销售部负责产品、合同履行率分析;财务部负责各项经济指标 的综合分析。所有分析都要写成书面报告。财务部重点分析现金流量执行情况。按纵向分析各分(子)公司的收支完成额，按横向分析收支结构:从材料采购、投资、归还借款.工资性支出、其他各类 经营管理费用等分析支出结构;从营业收入、劳务收入、应收款回收、短期借款额度、投资收益 等方面分析收人结构，并提出针对性的改进措施。
第五题：综合案例分析题
〔要求〕请依据所学内容，分析其:①合理性;②创新性;③实施难点。
CA公司建立应收账款管理体系
目前 ，不仅各类普通的工商企业应收账款数额普遍巨大，即使是管理水平相对较高的上市 公司，从其公布的财务报告中也可发现，很多公司尽管主营业务收人连年增长，但同期应收账款数额增长的比例更大，而且账龄结构越来越恶化，经营净现金流量持续为负。销售收人的增长只给这些企业带来了账目利润，不能带来维持经营、扩大生产规模所必需的现金流人，而且随着应收账款数额的持续增加、平均账龄的不断增长，可能出现的坏账损失也越来越大，给企业生产经营带来巨大的潜在风险。虽然，企业应收账款居高不下的原因多种多样，但对于一家企业，特别是一家上市公司，首先应从 自身的管理体系中寻求解决问题的突破口，通过强化内 部管理和控制体系，克服不良的外部环境给企业应收账款管理带来的困难。CA公司近年来高束发展，从山东的一个地方小厂发展成为我国农用车行业的龙头企业、 上市公司中的明星企业，主营业务收人增长以数十倍、上百倍计，但公司的应收账款的数额和 账龄一直控制在一个合理的水平，保证了公司现金流动顺畅、充足，为公司进一步发展提供了坚实的基础保障。该公司采取的措施主要有:
一 、健全考核指标体系。公司对销售人员的考核，既有销售收人的指标，也有按销售收入比例确定的收回现金的指标，而且收现指标是最终考核指标。只有在完成收现指标的基础上，完成的销售收人才能成为确定员工业绩考评的依据。如果销售人员不能完成收现指标，公司将强令其离开销售岗位，在一定期限内专门负责催收由其引起的应收账款。完成任务，可回原岗位工作;完不成任务，将根据情况予以处罚，直至开除。由于在考核指标体系中强调了销售收现指标，销售人员对赊销
手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重，对应收账款的催收也极为重视。这样，从根本上杜绝了销售、轻收现的倾向。
二 、完善内控体系。一是分层管理:应收账款的管理是一个系统工程，在公司内部需要各部门之间相互协调、 相互配合、相互监督，形成一个应收账款管理的组织体系。在 AC公司内部，财务部是应收账 款的主管部门，负责公司各事业部应收账款的计划、控制和考核，对不能收回的应收账款提出 审核处理意见。各事业部是应收账款的责任单位，负责本单位应收账款的直接管理。其中，事业部综合管理部负责对应收账款直接责任单位和责任人的考核，事业部财务科负责本事业部应收账款的日常监督管理并向公司财务部报送应收账款详细资料。发生应收账款时，对此负责的销售人员根据销售合同的要求在发票的记账联上签字，并负责该账款的催收。这种应收账款管理体系，将赊销的决定权、应收账款的监控权、考核权、核销权彻底地分开，使每个环节都处于其他相关部门的监控之下，最大限度地减少了个别人员或部门询私舞弊的可能性。 二是总量控制:公司根据各事业部的销售计划核定应收账款的月度占有定额及年度平均定额，各事业部再将定额拆分成每个销售人员的应收账款占有定额。这样，使得各部门和销售人员一定期限内的应收账款发生额保持在一定限额之内，从而使公司的总体风险被控制在一定范围之内，不至于对生产经营造成巨大影响。
三是动态监控:公司要求应收账款责任人每月对应收账款余额进行核对，尤其对有疑问的 账项必须及时核对;各事业部每月进行应收账款分析，根据账龄长短制定解决办法;财务部根据各事业部账龄情况分析全公司应收账款情况，据此下达清收专项计划。这种动态监控有利于及时发现和管理应收账款管理中存在的问题，并及时调整相关的策略，避免问题扩大。CA 公 司 通过建立合理的考评指标体系的内控体系，有效地管理了公司的应收账款，保证 了资产的安全性和收益性。当然，应收账款管理是随着国家经济的发展不断变化的，需要大家 不断地探索，力求将这项工作做得更为完善。
第六题：综合案例分析题
[要求]利用所学的原理和有关政策 ，对下列案例进行点评。
仪征化纤的理财之道
仪征化纤坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心对资金流入流出实行全过程的监控.。仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产毕地，主要从事生产及销售聚酷切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情况.仪征化纤提出了"企业管理以财务管理为中心、财务管理以资余竹理为中心 牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财"的理财观念。坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。
1. 成立内部结算中心对资金实行全过程的监控。 公司198?年起，建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账 和资金收付等业务。内部结算中心的主要职能是统一对'”专业银行，办理对外所有本外币结 算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还·统 平衡度行结算监督.经过十 儿年努力，内部结算中心已经形成一套完整的收支监控体制，其表现是:公司的产品销售收入、 劳务销售收入等一切收入项 ，直接 回笼到内部结算 中心在银行统一开立的结算账户 ，各二级单位做缴款处理。公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上 ，统一由内部结算 中心审核支付 。
2 财务人员集中管理对资金集中和全面监控起保证作用。公司从 1997年7月实行二级 单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理，在构筑新的理财机制方面迈出了一步。仪化理财机制如果用三句话来概括的话，就是:你的钱 ，我看着你花;你的账 ，我替你记;你的财 务，我帮你管。其核心就是财权上收，财务高度集中。财务人员的委派制 ，是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用 。
3. 推行全面预算制度完善公司授权制度。首先，加强资金的收支预算管理。财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上 ，编制年底资金收支预算 ，在年度资金预算 计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划 、月平衡 、周安排。其次 ，实行现金流量周报制度，及时反映企业 的营运、投资和融资状况 。再次 ，完善成本核算体制，强化目标成本管理。以目标利润倒推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管理制度。内部结算中心严把对外付款审批权限，即:10万元以上 的开支项 目，需附合同，合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签;10万元一50万元的开支项 目，需附合同，合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会签;50万兀以上的开支项目，需附合同，合同除要有二级单位的主管厂长或主管经理会签外 ，必须有公司分管副总经理会签(或授权)，经 内部结算 中心的审核，财务部 的分管经理确认;100万元以上的开支项 目，由公司总会计师确认;1000万元以上的重大开支项 月，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计师审核后报公司总经理确认等。
4 资 金 运作上采取一系列行之有效的措施。资金运作的基本战略是:密切注视国内国外金融动态和政策导向，充分调动中外多家商业银行的积极性 ，最终实现资金成本最低化、服务 质量最优化。公司调整资金结构的基本做法有:(1)调整贷款 的本外币结构 ，规避了潜在的汇率风险。(2)调整贷款长短期结构，减少财务费用。(3)建立贷款能上能下机制，最大限度地减少资金沉淀，降低资金成本 。(4)研究政策，用足政策，降低财务 费用 。
第七题：综合案例分析题
[要求]利用所学理论，对以下案例进行分析:
广西河池化工股份有限公司关于附属公司"广西南开天河科技发展有限公司"出售资产的情况公告
根据《 中 华人民共和国证券法》、《股票发行与交易管理暂行条例》和《深圳证券交易所股票 交易规则》有关信息披露的规定，现将有关附属公司广西南开天河科技发展有限公司向洋浦鸿 天华电子有限公司出售资产的情况公告如下:
一 、交 易 概述与协议签订日期及生效条件:"广西南开天河科技发展有限公司"与"洋浦鸿 天华电子有限公司"于2000年12月27白在广西南宁市签署了《关于海南洋浦鸿天华电子有 限公司购买广西南开天河科技发展有限公司"微生物采油技术"协议书》，本协议经董事会同意 后生效实施 。
二 协议各方的基本情况 1. 广西南开天河科技发展有限公司工商登记类型:有限责任公司。注册地址:广西南宁 市高新技术开发区。主营业务:技术开发、咨询、服务、转让生物、环保技术、新材料、机电、电子 与新型建筑材料的技术产品开发等。法定代表人:何元军
2. 洋浦鸿天华电子有限公司工商登记类型:有限责任公司。注册地址:洋浦温州商业城; 主营业务:微生物技术开发、电子产品及配件的销售。注册资本:600万元人民币。法定代表人:张愚夫。
三 、出售资产的基本状况。广西南开天河科技发展有限公司此次出售的"微生物采油技术"是一九九八年十月经过天津市科学技术委员会组织鉴定(科学技术成果鉴定证书》9820号)，荣获天津市科学技术进步一等奖。本技术属高科技实用技术。海南资产评估事务所对"微生物采油技术"进行了评估，评估值为734. 02万元，出具了"海资评报字(2000)第064号 《广西南开天河科技发展有限公司资产评估报告书)'。评估的基准日为2000年12月8日。
四 、此次出售资产对上市公司未来经营的影响。公司董事会认为，广西南开天河科技发展 有限公司此次出售"微生物采油技术"将为公司带来约450万元的利润，更有利于公司未来的生产经营和拓展各方面的业务。
五 、交 易 金额及支付方式。广西南开天河科技发展有限公司此次出售的资产评估值为 734. 02万元，经交易双方协商，以590万元进行交易。协议生效后，由洋浦鸿天华电子有限公司以现金支付。
六 、出 售 资产所得款项的用途。此次出售资产所得款项用于补充公司流动资金。
七 、上 海 东华会计师事务所认为此次交易公平、合法，并出具了"东会财字(2000)001号
《关于广西河池化工股份有限公司附属公司广西南开天河科技发展有限公司出售资产的独立财务顾问报告》。
八 、本 次 交易经公司董事会同意后生效实施。
九 、本 次 交易各方不存在关联关系。
广西河池化工股份有限公司董事会二 0 0 0 年 十 二 月 二 十 八 日
第八题：综合案例分析题
[要求] 请就下面的某集团公司扭亏增盈的四项措施进行点评分析。(本题回答不能少于 1000字)
JC集团公司扭亏增盈的四项措施
x x年 ，由于前所未有的摩托车行业的无序竞争，JC集团有限公司从历年的盈利大户变成了亏损大户，从连续多年的高速发展跌人了低谷。面对困境，JC的全体员工在新一届董事会的领导下，在确保国家重点项目和军品指令性任务的前提下，狠抓产品、产业、产权、组织结构的调整，全面强化市场意识、质量意识、成本意识、效益意识，强化产品质量，汗拓国际市场，落实降本增效，挖掘潜力，开展多元化经营，实现资源效益互补，终于遏制住了经济效益严重下滑的趋势，初步扭转了被动局面，使集团扭亏为盈 次年，实现利润 373万元
一 、以成本管理为龙头，狠抓降本增效
1.制订降本措施。根据JC集团主打产品摩托车的生产成本中外购外协件的材料成本占90%以上的实际，集团财务确定了降本抓大头、降耗抓源头的基本思路，从生产、采购、仓储、领料、发货、销售、三包等各个环节都作了明确的规定和要求，各事业部、公司也纷纷针对本单位的情况制定了一系列增收节支的具体措施。
2. 实施目标成本管理。摩托事业部财务处在提出削减发动机及关键件的进口数量，提高国产化比例，降低发动机成本建议的基础上 ，制订了以市场为导向的目标成本 ，使成本核算归 集到每道工序和零件，减少了成本核算的盲目性和随意性 ，提高了生产成本特别是单位成本的准确性 ，为产品的生产决策 、外协外 购件的订价 以及销售价格 策略性 的调整提供了可靠的依据 。供应部门按照目标采购成本 ，实施"比价采购，货 比三家，比价 、优质 、就地、就近"的采购原则 ，大大降低了配套件的采购成本 。
3. 压缩存货成本。针对摩托车行业产品更新快、淘汰多、库存长期积压严重的问题，集团及事业部财务部门提出了许多处理压库车、积压零备件的意见和方法 ，如对进 口件实行返销国外即以出口方式消化库存等。与此同时，对长期压库闲置的设备限期进行清理处理 。全年共处理闲置设备 81台、滞销压库摩托车 2100。辆 ，从而大大盘活了库存资金，最大限度地降低了滞销冷背商品的变现损失。
4. 控制期间费用。这是该年集团财务管理的重头戏。其中重点又是加强对招待费、差旅费以及运输费、仓储费、广告费、三包维修 、佣金返利等 主要项 目费用开支的监督和控制。如:对招待费用按部 门下指标进行考核;对差旅费，尤其是销售人员的差旅费 ，制订不同的费用报销办法;对包装箱的材料成本多次进行压缩 ，并按照销售地点的远近 ，合理增加裸机销售，减少包装 费用;对 中转库和周转库 ，按距离远近确定最佳库存量，减少仓储费;对广告费用 ，更是从严把关，凡是没有专用广告发票的 ，一律不予报销 ，而且 ，所有广告合同必须先经财务部 门核价备案,防止暗箱操作套取资金 ，堵塞了管理上的漏洞;对于经销商的返利佣金 ，财 务上也是逐户逐笔核对 ，一般 以车抵款 ，不支付现款，从而堵住了某些套取佣金返利的行为;对三包维修备件的领取，制订 了一整套 的内部审核、控制的措施，防止了"三包"费用的失控 。通过实 施全过程的财务监督和控制，该年降本工作取得了显著成效。集团全年采购成本(按采购计划测算)下降l.9 亿元，生产销售成本下降8个百分点，制造成本降低 1.4 亿元，销售费用降低 1510万元，管理费用降低 3180万元，消化不良存货资产3400万元。这不仅大大缓解了摩托车多次降价造成的压力，同时也为JC扭亏为盈打下了坚实的基础。
二、 以预算控制、盈亏考核为手段，推动全方位成本管理。集团建立了较为完善的预算控制体系，并以此指导利润目标的实现。公司所属各子公司以及各独立核算部门都要实行经营预算申报，集团总部统一进行利润预算管理，将利润预算目标层层分解 ，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面，并对各生产、经营、辅助管理等单位进行控制，然后通过分析实际与预算的差异 ，确定各经营管理者的业绩。 为了确保全年的利润指标得以实现，我们积极引人市场机制，划小核算单位，推行内部盈亏考核，试行经营者责任承包年薪制。首先，将全年目标进行合理分解，下达到各事业部，并根据各事业剖证`"J经营职能范围、资产规模、技术含量、复杂系数、市场风险度等情况，分别制订内部考核指标和承包指标，与经营责任人的奖金收人挂钩。对各经营责任人实行风险抵押金制度 ，年终完成任务加薪不封顶，完不成任务风险抵押金不予退 回，甚至可视情况免职或调离原有职位。然后 由各事业部再将指标分解下达给各子公司以及内部核算非法人单位的承包人。通过明确 目标 ，层层分解，责任到人 ，形成 了"千斤重担有人挑，各个部门有指标"的绩效考核体系。
为了尽可能做到指标分解的合理性，集团财务系统针对不同部门的特点，制订出了一整套内部结算价格 ，明确了收人确认的 口径和原则 、内部成本费用中共性费用的分摊比例以及 内部利润的计算方法，从而细化了操作程序，规范了核算方法，从根本上解决了内部结算最难协调的内部价格上的矛盾 ，确保了内部考核指标的科一学性和可操作性 。
三 、为适应国际市场开拓，加强出口贸易业务核算
该年度公司在稳定和加强原有国际市场的前提下，抓住东南亚经济复苏的契机，积极开拓东南亚市场 ，使公司出口创汇取得了历史性的突破。随着市场的变化，集团加强出口车型研发与质控，并采取海外建厂、出口散件、建立生产线、输出技术等方式全方位推进集团外贸工作，目前集团摩托车已出口到 40多个国家和地 区，还历史性地打人了摩托车生产强国---- 日本 。同时，JC的高压液压泵系列产品也畅销欧美 。为了适应形势的发展，使 JC在国际市场上能站稳脚跟，集团积极利用出口退税的优惠政策 ，弥补集团国内经营的亏损 ，加强对国际事业部的财务核算工作。一方面从人力、物力、财力上给予积极支持 ，并 下放了独立采购权 ，建立了独立采购核算体系;一方面为保证出 口货物的包装质量和进度要求 ，适应出口业务的拓展 ，在国际事业部成立 了包装 车间，并相应 完善了包 装成本核算 。随着出口业务量的增长，退税工作成为进出口业务财务核算的重中之重。针对出口退税 工作周期长、要求高 、程序复杂 的特点 ，财务部门指定专人负责外贸退税的核算 ，及时办理退税手续 ，并对业务人员进行 出口退税程序培训，使业务和财务的配合更加密 切，从而大大加快了退税的进度，及时减轻了企业的资金压力 。
四 、规避财务风险，提高资金使用效率。近几年 ，企业的应收账款直线上升。针对这一问题，集团财务与销售部门制订了一系列的措施，一方面加大对营销人员的考核 ，把销售业绩与货款回笼放在 同等重要的地位;另一方面，对长期拖欠货款的经销单位进行清理 ，采取相应的补救措施 ，与相关的加工业务单位的货款支付密切挂钩，进行抵欠。为了确保贷款回收及时与安全，我们利用银行信息化管理网络的资源优势，与银行签订"建立资金汇划网络协议"，统一以'`1C集团摩托车销售公司"的名义在当地开设"销售收人专户"，从而为企业建立了一条高效益、高效率、安全及时的资金回笼汇划的快 速通道 ，有力地促进 了企业资金使用效率 的提高。
第九题：综合案例分析题
“要求]请分析下面案例中所涉及的重大遗漏算不算虚假陈述?虚假信息和股民损失之间是否存在因果关系?(本题回答不能少于1000字)
渤海集团民事诉讼案的背景
2002 年 2月21日，山东枣庄市股民张先生状告渤海集团，并被济南市中级人民法院受理。4月19日，张姓股民状告上市公司渤海集团虚假陈述案准时在济南中院开庭。有报道称，这是全国第一起法院已开庭审理的证券民事侵权诉讼。据 介 绍 ，2001年8月 16日一17日，原告张姓股民先后 3次分别以 12.4 元、12.2 9元、12. 18元的价格购人渤海集团股票共计1500股，金额总计 18435元。但随后该股票价格一路下跌，2002年 1月29日，原告以6. 17元的价格将这些股票全部卖出，导致损失 9420. 06元。原告认为其损失系被告虚假信息披露行为所致，因此，请求法院判令被告赔偿其损失9236. 4元，手续费、过户费、印花税共 183.66元，以及同期银行存款利息。由于渤海集团不同意调解，审判长宣布择日宣判。
张姓股民诉讼的依据是证监会于2001年 11月公布的《关于对山东渤海集团股份有限公司违反证券法规行为的处罚决定)(证监罚字〔2001]23号)。证监会的处罚依据是:"1993年底，根据济南市人民政府办公厅《关于山东渤海集团股份有限公司兼并济南火柴厂的批复)(济政办发〔1993]82号)，渤海集团对济南火柴厂实施兼并。原文件规定'对原火柴厂的全部银行贷款给予两年挂账停息、三年减半收息的照顾，由市有关银行抓紧向上级银行申报'。对上述不确定性内容，济南市政府表示负责协调落实。1994年 5月4日，渤海集团在《上市公告书》之附件《山东渤海集团股份有限公司兼并济南火柴厂报告书》中披露了'免二减三'政策，但遗漏了'由市有关银行 向上级行申报 '的内容 ，至今未披露 。1993年 12月，被渤海集团兼并的济南火柴厂欠中国工商银行济南市经二路支行贷款本金 1484万元和兼并前利息303万元，合计债务 1787万元。在上述'免二减三'政策未得到银行批准且与银行就此发生诉讼的情况下，渤海集团一直坚持应享受市政府的'免二减三'政策，1994-1995年未计提此笔贷款利息，也未计提 1996,1997,1998年的半息，导致这三年的年度财务报告中存在虚假数据。1999年渤海集团补提了此笔贷款1996,1997,1998年三年的半息，合计 190. 3万元。..上述行为，构成了《股票发行与交易管理暂行条例》(以下简称《股票条例)第七十四条第(二)项所述'在股票发行、交易过程中，作出虚假、严重误导性陈述或者遗漏重大信息的'行为。"因此，证监会责令渤海集团公开披露上述未披露事项，并且对有关责任人处以警告处分 。
第十题：综合案例分析题
[要求 ]请分析下面ABC,公司中层经理业绩评价与激励体系是否合理?并说明其原因。(本题 回答不能少于 1000字)
ABC公司中层经理业绩评价与激励体系概述
AB C公司是一家20世纪90年代中期在深圳证券交易所上市的综合类公众公司，主要的经营业务范围有:房地产和高档路线的零售商业;其他业务有医药、物业管理、物流、休闲娱乐等。ABC公司的第一大股东为国有法人股，持股比例为19%，而第二大股东与第三大股东的持股比例之和为22% ，占非流通股的比例为 52%。公司董事会对总经理几乎没有太大的影响力，公司监事会作用发挥不大。ABC公司实行经理负责制，为激励中层经理的努力投人，总公司总经理年初与各中层经理签订《经营责任目标合同》，并通过合同中的有关条款对他们的业绩进行评价和激励。ABC公司的主要经营单位有昌茂房地产投资开发公司(以下简称房地产公司)和国际连锁商业公司(以下简称商业公司)，现将 ABC公司对这2个经营公司总经理的2002年业绩评价及激励体系简述如下:
昌茂 房 地产投资开发公司是 ABC公司的控股子公司，主要从事中高档住宅和商业经营场所的开发。ABC公司对房地产公司的经营业绩考核指标分为财务指标和非财务指标2类。《昌茂房地产投资开发公司2002年经营目标责任合同》规定的财务指标有:销售收人和税后利润;工程指标有:完成东湖花园裙楼结构;富豪会所交付使用;富豪裙楼招商完成;完成福田中心区地块项目前期策划和可行性研究，进人立项程序;落实龙岗商场周边的旧城改造项 目，达成书面合作协议;着手今后 10年的土地储备工作，达成至少一块项目用地的书面协议等。
国际连锁商业公司为ABC公司与马来西亚的一家投资公司合资组建的大型商业公司。目前采用专柜经营模式，主要收入来源是供应商交纳的"综合租金"，其他收人还有利用商场的广告位取得的广告收人及商场周边摊位出租取得的租金收人。其主要费用项目有工资、折旧费 、水电费等 。这些费用大多是不可控的。ABC公司对商业公司经营业绩考核指标都为财务指标。《国际连锁商业公司2002年经营目标责任合同》规定的业绩考核指标有:含税营业额、
费用总额 、费用率和税后利润总额。
ABC公司中层经理人员的激励制度各经营公司总经理的薪酬由年薪和效益奖组成。年薪的60%按月发放，其余的40%和效益奖在年末根据考核结果一次性发放。如对商业公司总经理的奖惩规定:商业公司含税营业额完成90%可发放余下年薪的40%;商业公司按超额税后利润的40%提取奖金总额，其中10%上交总公司，其余部分由商业公司总经理分配，其中分配给下属的奖金额不得少于奖金总额的60%:对房地产公司总经理的年薪发放的规定与商业公司总经理的规定一样，奖金的计提按税后利润的20%提取，同时每完成一个工程指标提取30万元奖金，具体发放的规定与商业公司相同。
业绩评价与激励是为降低企业代理成本而设定的。ABC公司目前主要强调对中层经理的业绩评价与激励，没有针对其他委托代理关系设置委托人对代理人的业绩评价与激励体系。另外 ，ABC公司在基础工作方面还不完善，主要表现在以下两个方面:1.各经营公司的财产界限不清，商业公司上步商场的负一楼和一楼为房地产公司的未售商品房，产权属于房地产公司，但在商业公司作为固定资产人账并计提折旧，不向房地产公司交纳租金。各经营公司无偿占用母公司和兄弟公司的房产作为办公场所普遍存在。另外，公司系统拥有数量众多的可供出租的房屋，因没有进行全面的清产核资，导致权属不明，管理相对混乱。据估计，ABC公司物业正常出租年租金为800^ 1000万元，但目前实际出租率在70%左右。2.资金、财产及劳务的内部转移制度不健全。ABC公司仅就内部资金占用有较为明确的规定，即各经营公司占用母公司及其他兄弟公司的资金按同期银行贷款利率计算资金占用费，对各项财产占用及劳务提供却没有制定相应的内部转移价格 。如母 公司可任意无偿调用各经营公司的车辆;母公司及其他经营公司可任意无偿调用物业公司的保安完成某些特殊工作;物业公司为其他经营公司提供物业管理服务，在年终考核时常发生争执;商业公司为房地产公司提供经营所需资金，房地产公司为商业公司提供经营场所，年终考核时双方为内部资金占用费和房产使用费的互相确认争执不下。
第十一题：综合案例分析题
〔要求〕请利用所学的财务管理知识点评下面的案例。(本题分析不得少于1000字)
[资料 〕作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持 ，实践 中的管理运作恐怕还会面对更多的难题 。立足多元化的现实 ，我们的做法是确定"集团多元化、利润中心专业化"的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利 润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。
随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说"多元化控股企业怎么管"的问题 已经成为股权分散背景下集 团母公司面临的重大问题。
一 、基本管理框架。 公司治理在国际上有不同的模式可供借鉴，经济合作与发展组织(OECD)还制定了第一个政府间开发的国际标准《公司治理结构原则》。在我国，除了政府部门颁布的《上市公司治理准则》外，对出资人管理具指导性的主要是国有企业改革的有关政策和法规。按照我国《公司法》的规定，所有者权利主要是资产受益，重大决策和选择管理者;近期出台的《企业国有资产监督管理暂行条例》再次聚焦出资人权利，即管人，管事，管资产。前后都是三项管理权，涵盖的内容基本一致 ，只是顺序不同而已。这里之所以以《企业 国有资产监督管理暂行条例》为蓝本，主要是考虑到该法规重点针对尚需进行公司制改造的国有独资企业，与股权多元化的公司治理存在一定 的差异或背离 。
1. 管人。"管人"就是选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。这一点实际上对习惯 于董事会与经理层高度重叠、弱化董事会运作机制、董事会名义领导下的总经理负责制等行政管理模式形成挑战，另一方面也对只重视选人而忽视与其连为一体的薪酬体系安排的传统做法提出疑问。在公司治理框架下，董事会受出资人之托对公司大政方针进行决策和对经营过程进行监督，董事会的弱化及与经理层的过分重合势必破坏其运行机制，使出资人的监督管理
难以传递;董事会和经理层是决策和执行的关系，不存在领导和被领导的关系，董事会不仅需要独立于经理层 ，而且还要体现出资人的意志 。同时 ，经理报酬问题还是整个激励机制的核心和公司治理最积极的方面。因而监督管理固然重要，但如果能通过适当的激励手段让经理人的利益与出资人的利益一致起来，岂不更好?仅此一项，出资人就有很多严谨细致的工作要做 。
2. 管资产。"管资产"的提法本身并不准确，因为企业只拥有法人财产权，也就是通常所说的企业对其资产的经营权。出资人按理是不能直接干预所出资企业法人财产运作的，而只能在公司治理框架内行使权利，或者说通过"管事"的方式对有关资产的重大决策进行管理，而不是直接"管资产"。"管资本"才是出资人的真正权利(这从《企业国有资产监督管理暂行条例》有关资产管理章节中仅有简要几条的资本管理事项就可见一斑)，是一种价值形态的权利。
由此可见，国有企业没有严格意义上的国有资产，有的只是国有资本，此外还有非国有的债权人权益，这样由股权和债权融合形成的资产自然就无法分清国有与非国有的对应关系了。明白了这个道理，出资人对所出资企业资产的管理就不会陷于事无巨细或因小失大了。
3. 管事。"管事"可能是公司治理涉及内容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能够决定公司治理的模式 。我国《公司法》大致明确了 10方面内容:(1)决定公司的经营方针和投资计划;(2)审议批准董事会的报告;(3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项;(4)审议批准监事会或监事的报告;(5)审议批准公司的年度财务预算和决算方案;(6)审议批准公司的利润分配方案和亏损弥补方案;(7)对公司增加或减少注册资本作出决议;(8)对公司发行债券作出决议;(9)对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议;(10)修改公司章程。另外对有限公司还增加一项。即对股东向股东 以外 的人转让出资做出决议。以上各项除(3),(4)是针对监事会设置而较为特别外，其他内容基本都具有普遍适用性，可以看作是出资人的最低管理权限。"管事"涵盖了战略与投资、预算与决算、资本与收益等出资人最核心的权利。另外公司章程是公司的基本法，规定了公司治理的内在衡制(Check and Balance)，是对出资人权益的基本规范，当然也需要依法明确。
以上内容是所有权的实质体现和根本保障，出资人必须切实把握和牢牢管住，并需要在实践中加以细化和落实。但作为控股股东，同时还必须考虑集团内部 的统一协调和多元化之间的相互协同问题，这是集团整体利益最大化的内在要求。如果纯粹为了实现市场控制将会付出过高的组织控制的代价，进而可能导致组织资源破坏产生的组织控制失灵和市场资源欠佳产生的市场控制失灵。 在股权日益多元化乃至公众化的控股企业架构下，我们一方面要按照公司治理原则避免 控股权侵犯经营权和管理权，让子公司有更大的空间和更多的自主，以更好地适应市场;另一方面，在股权约束趋于弱化的背景下，为了让子公司不损害控股企业整体利益，以维护母公司权益。也要防止经营权和管理权架空控股权和排斥监督权的倾向。理性地看，多元化控股企业究竟应该怎么管?对此，华润集团这几年一直积极实践，在业务整合的过程中探索多元化控 股企业的管理模式，同时鉴于财务管理在其中的重要性，首先致力于建立一套多元化控股企业的财务管理模式 。
二 、财务管理模式。为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华润集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开"管人" 不说。同时也跳出经 营者财务或财务经理财务的思维定式，从 出资人财务的角度来看，以下 10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式 的一种探索 。鉴于很 多利润 中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性 。
1. 管组织体制一财务组织管理制度。控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确 集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权 。
2.日常监督一财务管理分析制度。控股企业管理不仅需要控制结果，也需要适当控制过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。
3. 管责任目标一全面预算管理制度。预算是战略落实的工具，为控股企业的管理控制提供基本依据，如果过程控制好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程控制，从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深人集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理控制方法。
4. 管业绩评价一业绩评价制度。业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念、以业绩合同为表现形式的综合评价体系、以评价及奖惩促进战略的执行。
5. 管重大资产使用一资产管理制度。资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门，专门负责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率。
6. 管重大资金筹措一资金管理制度。资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及控制低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排控制上市公司的现金存量。同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整体资金成本和控制财务风险。
7. 管资本事项一资本管理制度。资本事项直接影响控股母公司的实质权益，包括增减投人资本、股权转让、合并分立、重组改制、解散清算、利润分配等股权管理方面的内容，涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整，是控股母公司最基本的权利。我们将所有的资本事项都集中到集团总部统一决策，利润中心提出的资本计划需要得到最终批准后才能实施。
8. 管会计政策一会计政策管理制度。会计政策是会计核算所遵循的具体原则和采纳的具体会计处理方法，是会计核算的直接依据。不同的会计政策将影响到资产、负债和出资人权益以及利润损益，因而控股母公司必须对子公司的会计政策进行审定，并满足合并财务会计报告及信息披露的需要。我们由集团总部统一确定通用的会计政策，用于境内外整体会计报表合并，利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要与集团财务部门协商处理。
9. 管会计信息一会计信息管理制度。会计信息影响控股公司的决策，因而需要对会计信息进行过程和结果控制。过程控制主要是指子公司使用的会计信息处理系统和传递系统需要符合控股企业信息监控和接收的需要。结果控制主要是指对会计信息质量提出要求，从而需要控制会计师事务所的聘用。我们在集团总部建立了一套核心应用系统实施动态监控，要求利润中心按统一标准定期上载财务和管理信息，并指定利润中心的会计核算软件，由软件开发商设计统一的传输接口。另外我们还指定一家国际会计师事务所统一实施集团年度财务审计，并定期与其讨论审计中发现的问题。除了约定审计报告的信息披露外，还要求其出具各层次的管理意见书。
10. 管基本内部管理规范一内部会计控制制度。基本内部管理规范表面上是经营者的管理，与出资人无关，但由控股企业统一制定能够保证母子公司协调运转及提高运营效率，而且尽管是建立在子公司内部，但实质上是为了维护控股公司权益。其中内部控制规范是基本的管理制度，而与财务有关的主要是内部会计控制部分。我们 目前正在完善统一的内部会计控制制度 ，并逐步按利润中心所涉及的行业分别制定内部控制标准。
第十二题：综合案例分析题
[要求 〕请利用所学的财务管理知识点评下面的案例。(本题分析不得少于1000字)
XX火飞 机 工业(集团)有限责任公司(简称XF集团公司)是科研、生产一体化的特大型航空工业企业，是我国大中型军民用飞机的研制生产基地，国家一级企业。公司占地面积300多 万平方米，现有职工20000多名。XF 集团公司1958年创建以来，特别是改革开放以来，始终坚持以军民用飞机研制生产为主，以科技进步求发展 ，大力开发非航空产 品，现已形成集飞机 、汽车 、建材 、电子、进 出口贸易等为一体的高科技产业集团。XF集团公司在 40多年的发展中，先后研制、生产了20余种型号的军民用飞机。军用飞机主要有"中国飞豹"、轰六系列飞机等。民用飞机主要有运七系 列飞机和新舟60飞机等。其中新舟60飞机是我国首次严格按照与国际标准接轨的CCAR25部进行设计、生产和试飞验证的飞机。它在安全性、可靠性、舒适性、经济性、维护性等方面已达到或接近当代世界同类先进支线客机的水平。1980年以来，XF集团公司走出国门，先后与美国、加拿大、意大利、法国、德国等世界著名航空公司进行航空产品合作生产。由XF集团公司承担生产的国外航空零部件主要有美国波音737-700垂直尾翼,747组合件，法航空客门、翼盒，加航CL415组合件，意航ATR72飞机16段等。非航空民用产品主要有"西沃牌"豪华大客车，"XF牌"铝型材、金属挂板，铝门窗系列产品，VCM覆塑板，变频模糊控制器及密集书架、抗静电地板等。XF 集 团 公司先后开展了股份制改造、重组优质资产上市融资、债转股等工作，拓宽了融资渠道。积极开展多元化投资，培育了多个经济增长点。不断优化资产组合，提高了资产营运效率。但在预算管理方面比较粗放，方法比较简单，程序不够严谨。2002年以来，XF公司下发了推行全面预算管理的相关文件制度，开发设计了适合 XF公司特点的全面预算管理表格体系，并在全公司范围内推广了全面预算管理。通过 2004年、2005年两年的试编，基本打通了预算编制流程。
一 、全面预算管理组织体系建设。 全面预算管理是从全员、全方位的管理理念出发，从经济活动的具体过程人手，完成企业的财务管理与生产经营全过程的控制，是全员参与的复杂系统工程。因此，建立预算管理组织机构，强化组织领导和全员参与意识非常重要。根据全面预算管理有关要求，XF集团公司确立了全面预算管理委员会，成立了全面预算 管理办公室，该办公室暂设在集团公司财务处，具体负责全面预算管理的组织、协调、实施和研 究工作。各分公司 、厂也相应成立了全面预算管理控制小组，小组组长由各分公司、厂行政一把手担任，预算员由生产、计划、工艺、采购等部门相关人员组成，各单位常设预算联络员一名，至
此，在公司范围内，全面预算管理组织网络已基本形成。各子公司、控股子公司也统一按照集团公司的模式，建立起了与集团公司相对应的预算管 理组织体系。
二 、制度体系建设 。全面预算管理是一个系统工程，必须用相关制度加以规范。因此，在全面预算管理课题的研究过程中，加强全面预算管理制度体系建设，成为财务部门研究过程中的一个重点，通过制度建设使全面预算管理各项下作逐步制度化、规范化。2005年，公司根据经营形势发展的需要和全面预算管理的有关要求，对公司财务、会计、价格制度进行了全面修订，汇编成册并下发全公司，制度的修订为全面预算管理的实施提供了理论依据。
三 、全面预算管理体系设计 。20 02年 ，XF集团公司下发了《XF集团公司全而预算管理实施办法(草案)》，以制度的形式明确出了XF公司全面预算管理体系的内容构成，主要包括: 1. 全面预算管理的实施范围; 2. 全面预算管理的组织体系; 3. 全面预算管理的内容以及表格体系; 4. 全面预算的编制原则和依据; 5. 全面预算的编制程序; 6. 全面预算的执行和控制;
7. 全面预算的分析; 8. 全面预算审议、批准和调整; 9. 全面预算的考核和奖惩。
四 、全面预算管理表格体系的设计。 全面预算管理表格体系设计是实施全面预算管理的主要关键步骤，是我们推行全面预算
管理过程中最为重要的一项工作。根据全面预算管理的内容以及 XF公司实际情况，XF公司全面预算表格体系分为经营活动预算表格、投资活动预算表格和筹资活动预算表格三大类，从 2002年开始设计，通过 2004 年、2005年的试编，进行了十余次的反复修改，最终形成了适合 XF特点的全面预算表格体系。同时 ，组织人员编写了全面预算表格体系编制说明书，明确了每一个预算表格的编制单位和编制方法，对每个表格的数据来源和去向都进行了一一说明，明确了预算表之间的勾稽关系。
五 、制定了实施方案和编制方法，完善了编制依据。结合XF公司实际情况，制定了"自上而下、由易到难、逐步推进"的总体工作思路和实施方案 ，从企业经营活动入手 ，在公司逐步建立全面预算管理体系。预算 编 制 质量的好坏直接影响到预算的执行结果，因此预算编制流程以及预算编制方法的选择非常重要 ，X 公司结合实际情况，编制流程上采取"自上而下、自下而上 、综合平衡"的方式，编制方法上采取了由易到难、循序渐进的方式，主要采用了固定预算、零基预算和弹性预算等编制方法。全面预算标准的制定上采取以历史数据和预算标准为依据，目前 XF公 司采用 的标准有:工时定额、材料消耗定额、材料计划价格等一系列相关标准。
六 、宣传工作。 为了提高领导干部和全体职工的全面预算管理意识，认识其重要性，公司积极在公司各大媒体上开展了全面预算管理的系列宣传活动 ，在 XF报发表了系列文章系统 的介绍了全面预算管理的主要内容。通过全面预算编制启动会和全面预算实施总结大会，不断给各单位领导和财务负责人灌输全面预算管理思想，通过以上大量的宣传工作 ，全面预算管理思想已逐渐深人人心 。
七 、培训工作。 由于推行全面预算管理涉及面大，参与人员多，为了保证预算工作的顺利实施，需要开展分层次 、分内容的全面预算管理知识培训 ，通过培训使公司具有一批高素质的全面预算管理实施人员 。自2004年起 ，公司每年在编制预算前都根据全面预算管理工作的需要对下属各分公司、厂以及职能科室等部门预算管理员进行系统培训。200 4 年 8月公司聘请某航院教授给中层以上领导干部进行了全面预算管理知识培训，通过培训，使领导干部对全面预算有了一定的了解，提高了领导干部对全面预算管理重要性的认识 。
八 、配合浪潮公司进行了预算编制软件的测试工作。2005年招月上旬，XF公司配合浪潮软件公司对开发的全面预算表格编制软件进行了测试 ，由于飞机零部件较多，生产工艺复杂 ，使用原材料多，核算流程较为复杂 ，软件初始化在短期内无法完成 ，测试仅使用 了测验性数据 ，并局限于成本费用预算 、材料消耗预算 ，其他预算 尚未涉及 。在测试跟踪过程中，发现全面预算表格编制软件存在预算编制软件界面不直观 、操作过程比较烦琐、表格体系难以适用于XF公司实际情况等问题，要达到应用的要求，软件还需进一步完善 。
第十三题：综合案例分析题
[要求]请利用所学的财务管理知识点评下面"中资企业跨国并购融资"案例。(本题分析不得少1000字)
[资 料 ]2003年2月京东方终于成功地抱得美人归--京东方收购韩国HYNIX半导体株式会社所属韩国现代显示技术株式会社 TFT-LCD业务 ，收购价格约为3.8亿美元 。由于中国企业的整体规模较小，可融通资金少，并购的融资就成为中国企业跨国并购的瓶颈，很多企业因无法筹集并购所需资金而只能望"洋"兴叹。白白失去机会!我们也许会从京东方跨国并购的案例中得到启示。
一 、并购双方背景。京东方是主要从事电子产品的制造和销售，并投资于电子产品的生产企业以及发展自有 房产的物业管理项目的国有独资上市公司。早在五年前，定位于显示领域的京东方即开始设立专门的项目小组跟踪和研究 TFT-LCD技术，对主流的显示器厂商保持着密切地关注。在本项收购完成后，TFT-LCD整体业务将成为京东方新的利润增长点，京东方乐观估计其主营业务收人年增长将达50亿元以上，从而迅速提高其在世界显示行业的市场份额。
现代电子产业株式会社(HYNIX的前身)创立于 1983年，于 1996年上市，主营业务包括半导体、通讯、LCD三大部分。因债务原因，2000年现代 电子产业株式会社更名为韩 国HYNIX半导体株式会社(HYNIX)，并对业务进行了调整，决定将通讯(已出售给韩国公司)和 LCD业务独立出来分别出售，只保留并专注于半导体业务发展。2001年 7月，HYNIX设立全资子公司韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)，并将与LCD和STN相关的业务全部转至HYDIS(其中STN-LCD和OLED部分已于2001年被京东方和韩国半导体工程株式会社联合购并重组)。TFT-LCD目前广泛应用于台式显示器、笔记本电脑、液晶电视、车载导航系统、PDA及移动电话等产业。
二 、并购过程。 2001年11月，公司在韩国合资设立控股子公司韩国现代液晶显示株式会社，收购韩国现代半导体株式会社所有 STN-LCD及 OLED业务。该项 收购于 2002年第一季度全部完成。目前，韩国现代液晶显示株式会社运营良好，为京东方2002年度利润增长主要贡献点之一。公 司 积 极规划 TFT-LCD产业，于2002年11月 29日和2003年 1月 17日与韩国现代半导体株式会社、韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)分别签定《资产销售与购买协议》、《建筑物销售与购买协议》、《土地租赁协议》和《关于"资产销售与购买协议"的补充协议》，由公司的韩 国全 资子 公 司 BOE-HYDIS技 术 株式 会 社 收购韩国现代显示技术株式会社 的 TFT-LCD业务，资产交割工作于2003年1月22日完成。该项收购为迄今为止我国金额最大的一宗高科技产业海外收购。
三 、融资分析。 就这桩收购案本身而言，可说是一次相当漂亮的资本运作。·京东方2001年的销售收人是54. 8亿元人民币 ，如果以 3. 8亿美元(约合人民币 32亿)现金进行海外收购，无疑是行不通也是不明智的。基于此，京东方运作了杠杆收购。其中公司自有资金及自有资金购汇 6000万美元，通过国内银行借款 9000万美元，借款期限均为1年，利率为1.69%至 1.98 5%. BOE-HYDIS以资产抵押方式，向韩国产业银行、韩国外换银行、Woori银行以及现代海商保险借款折合 l.882亿美元，利息率由提款日前一天的市场利率决定。该笔贷款从2005年10月22日开始按季度分十次等额偿还本金。
总资产较去年同期有较大增加原因：公司控股子公司韩国现代液晶显示株式会社于2002年新纳人合并范围。负债及资产负债率较去年同期有较大增长原因:韩国现代液晶显示株式会社负债项目纳人合并范围;公司营业规模扩大;公司为收购韩国现代显示技术株式会社(HYDIS )的TFT-LCD业务向银行贷款筹资。投资收益较去年同期有较大增长原因:随着彩电行业复苏公司CRT及其零部件业务增长，公司投资收益增长。利润较去年有较大增长原因:韩国现代液晶显示株式会社经营业绩纳人合并范围;CRT 产业扭亏为盈;公司控股子公司北京东方冠捷电子股份有限公司和浙江京东方真空电子股份有限公司经营业绩增长 。
每股收益 、净资产收益率都有所提高，表明企业并购后综合实力增强，股东收益增加。总资产周转率、应收账款周转率、存货毛利率等均有所提高，企业并没有因为并购负债而资金紧张 ，并购达到了预期目的。
第十四题：综合案例分析题
[要求] : 请利用所学的财务管理知识点评下面的案例(分析不得少于1000字)。
jL 机械集团重塑高效企业财务内控体系
jL机械集团有限公司是隶属于中国兵器工业集团公司的大型国有企业，始建于 1958年。在 50多年的艰苦创业征程中，始终以"服务国防，建设家园"为己任，以"科技领先，创新未来"为方针，坚持"以营销能力为牵引，以研发能力为支撑，以工业加工制造能力为基础，以管理运营能力为保障"的企业竞争战略，初步建成了一个具有竞争力的现代化公司。公司于 1997年通过 IS09001国际质量体系认证，2003年通过 GB/1'19001-2000新版质量体系认证 ，曾获"国家质量管理奖"。2004年实现销售收人 5.4亿元，2005年实现销售收人10亿元。在 2005年"中国机械 500强"中位列第 297位 。
为适应现代企业制度的要求，使公司的管理由传统的粗放型向集约型转变，jL集团对企业内部的管理体系重新进行了诊断，确定了将财务管理作为整个内部控制系统的核心，建立了以资金预算管理和目标成本管理为基础的预算、核算、考核的财务控制体系。
一 、重塑高效的企业财务内控体系的基本内涵和主要做法。重塑高效的企业财务内控体系的基本内涵:按照会计法、会计制度和会计准则的规定，更新财务会计控制理念，夯实财务管理基础，推行全面预算管理，强化资金集中管理，实行目标成本控制，设计内部价格体系，健全审计监督体系，搭建财务信息平台，加强会计队伍建设，实现财务资源的有效整合，圆满完成企业目标。
(一 ) 推行全面预算管理。经过改制后，公司原有的内部财务审计制度已不能适应经营管理和企业发展的需要，建立职责明确、相互制约的财务规章制度和办事程序，实行对资金运行全过程的控制就十分必要。推行全面预算管理，就是在企业管理过程中设置的约束和制度。1. 完善组织机构，健全制度体系。2. 建立系统的全面预算管理编制程序。3. 分解预算指标，落实责任目标。
(二 )强化资金集中管理 。公司建立了以公司资金结算中心为业务平台的资金集中管理结算系统，实施资金集中管理，有效地防范了金融风险，降低了融资成本，提高了资金利用率。1. 设立资金结算中心，构筑统一、集中、高效的资金运作体系。2. 建立了预算硬约束机制，"无计划勿行动，无预算勿开支"。3. 明晰资金审批权限。4. 加速贷款回笼，降低财务风险。为减少不良资产的产生，建立了坏账责任追究制，以保证公司资产质量。
(三 )实行目标成本控制 。近年来 ，公司新产品科研试制任务较重，研发投人大大增加。由于投人批量生产的新产品多，技术要求高，工艺复杂，使成本控制的难度加大。公司坚持以技术进步和管理创新为动力，以制造成本和管理费用为重点，以目标成本控制为手段，进一步推进成本精细化管理和优化业务流程 ，找准最优成本链 ，以不断降低系统成本 ，提高整体效益。
1. 全面推行目标成本管理。2.建立目标责任控制体系，严格考核兑现 。 (1 )分解目标成本，纳人考核机制。（2 )重 新 设计考核指标。(3 )细 化 各责任单位与经营者考核指标。3.增收节支，创新增效、不断降低生产成本。(1 )在 设 计阶段采用新材料，使用先进制造工艺，改善产品功能，控制产品消耗定额，从源头控制产品成本。(2) 完善物资采购的招、议标制度和比价采购制度。(3) 用好政策，降低财务成本。根据国家几次降低贷款利率的政策，通过低息贷款置换高息贷款、提前转据等手段减少财务费用。同时，公司通过学习研究税收新政策，有效利用税收优惠政策，疏通渠道，减少纳税支出，减轻了企业负担。
(四 ) 设计内部价格体系。企业内部内部价格体系是内控制度的综合运用，能有效促进企业广挖潜力，抵御市场竞争的冲击和防范经营风险。1. 细化产品价格。2.及时补充修订价格 。3. 进行定型产品内部结算价(控制成本)的编制。
(五 )健全审计监督体系。 1.公司制定了《内部审计工作规定》，在公司各级单位设置内部审计人员，行使内部审计监督权，使公司的财务系统处于有力的监控下。 2. 公司的供销合同要经过各单位自审后报财审部审批才能生效，审批后的供应合同作为付款的有效附件。 3. 公司财审部每年定期、不定期对下属各单位的资产、经营活动及经济效益进行内部审计 。4. 为加强公司对中层干部的管理与监督，公司实行二级单位行政一把手离任审计，促进了干部队伍廉政建设。
(六 )搭建财务信息平台。通过多年的实施和不断完善，健全了财务信息系统体系，保证了资金信息快捷通畅，会计工作的效率大为提高，财务工作重点转向了财务管理工作，实现了由传统的核算型向管理型的转变。而随着公司ERP系统的建立和实施，公司将进一步完善财务管理的基础工作，健全财务成本核算体系，以适应公司现代化企业制度管理的要求。
(七 )加 强 会计队伍建设。为了适应新形式下会计业务的要求，提高财务人员的业务素质，规范财务人员的行为，企业注重加强对会计队伍的建设。1.加强各级财务管理人员的工作交流。2. 健全会计人员培训机制。3. 进一步优化会计队伍的人员结构。
二 、实施重塑高效的企业财务内控体系的效果 。
(一 )规范了企业管理，提高了企业竞争力 。财务内部控制系统的建设与运行，建立了以资金结算中心为业务平台的资金管理结算系统，实施了全面预算管理和目标成本控制管理;以财务管理为纽带，理顺了各部门之间的关系，促进了相互沟通与协调，将原来零散的管理逐步整合成较为完善的管理体系，使公司的各项管理步人规范化、有序化的轨道，管理支撑力度显著加大，全面提高了公司的整体管理水平和市场竞争力。
(二 )提高了企业财务管理水平，转变了发展模式 。财务制度的规范化、全面预算管理的系统性、资金预算管理和目标成本控制管理的有机结合，内部价格体系的合理设置，进一步规范了企业的财务管理，优化了财务结构，提高了资金使用效率，使财务管理水平产生了实质性飞跃。
(三 )取得了良好的经济效益，财务指标得到全面优化 。财务内部控制系统运行 4年以来，公司取得了良好的效益，公司销售收人在稳定增长的同时，利润获得了更快的增长，各项财务指标全面优化，保证了国有资产的保值和增值 目标得以实现。
(四 ) 强化了对员工的激励，提高了生产经营效率。由于公司对分解的各项经济指标严格考核，直接与工资收人挂钩，使员工彻底地打破了平均主义的思想 ，不仅是多劳多得，而且是多贡献多收获;对 于技术创新 、管理创新 ，能提高工作效率、提高产品使用价值、节约费用成本的一切作法给予富有激励效果的奖励。所有这些，都极大地提高了员工的生产和工作积极性，从根本上保证了生产经营效率的持续有效提高，也使公司的长远发展得到了最根本的以人为本的制度保证。
第十五题：综合案例分析题
[要求]:请利用所学的财务管理知识点评下面的案例(分析不得少于 1000字)。
华润雪花 7 1 00万美元收购澳洲狮王中国
华润雪花啤酒(中国)有限公司("华润雪花啤酒 ") 2004年 9月 24日于北京正式宣布，其巳以收购代价 7100万美元，以及在完成收购之时将承担的一笔债务，成功向澳洲狮王啤酒集团 Lion Nathan Limited或"狮王"收购了其在中国啤酒业务的所有权益，包括其位于苏州、常州和无锡的三家啤酒厂，合共5 1 6 0 00千升生产能力。此项收购令华润啤酒从此占据中国啤酒 12%的市场份额，华东市场的啤酒竞争格局由此生变。
一、高额亏损令狮王选择离开。澳大利亚狮王啤酒集团 1 9 95年进入中国，并人股成立无锡狮王太湖水啤酒有限公司。据了解，合资公司总投资额为4300万美元，注册资本达 2250万美元，其中狮王集团控股90%。太湖水啤酒公司与狮王集团合资后，合资公司通过引进先进的生产技术和对原有设备的更新、扩容，从6万吨啤酒年生产能力提升到年产 12万吨啤酒的生产能力，并拥有苏州、无锡和常州三家啤酒厂。但是，当燕京啤酒和英特布鲁等国内外啤酒企业介入当地市场后，水土不服的狮王遭遇异常惨烈的市场竞争，无锡狮王太湖水啤酒公司不久就陷入亏损境地。据媒体披露，该公司在过去9年里亏损超过2亿澳元，仅 2 0 03年 10月至 2 0 04年3月间，亏损就达 7 00万澳元。
二、为吞狮王华润全国布 36子。据了解，原狮王的啤酒厂厂地址近上海，与现有华润雪花啤酒在浙江省、安徽省及湖北省的啤酒业务比邻。华润有关人士认为，华润雪花收购狮王中国将有利于进一步巩固华润雪花啤酒在华东及华中的市场优势地位和发挥市场推广、采购及物流的协同效应。此项收购将进一步确定了华润雪花啤酒为中国第二大啤酒公司的地位，令其稳占中国啤酒 1 2%的市场份额。据了解，不包括较早前公布于东莞兴建的啤酒厂在内，华润旗下 36家啤酒厂的生产能力约达到560万千升。
华润集团总经理、华创主席宁高宁先生表示:"通过合理的收购代价，我们的生产能力已扩大了30%。这次进行的第三次收购行动，亦是为进一步整合我们在国内啤酒市场地位及完成整个雪花品牌在全国布局的重要一步。这不单为我们仍未有营运的江苏省建立一个强大的品牌组合，亦为我们拓展长江流域一带的业务创造一个增长的平台。"华润雪花啤酒董事总经理王群表示:"对狮王在华啤酒业务的收购，其意义不仅是进入江苏市场，对华润雪花啤酒建立华东、华南市场优势地位提供了有力平台;从布局上讲，构建浙江、安徽、江苏、湖北等区域优势市场的连结更有长远意义。我们将尽快在江苏市场推出雪花啤酒。"业内人士分析，华润雪花啤酒收购狮王在华啤酒业务，不仅对雪花啤酒在全国布局，尤其是华东、华中市场布局有现实意义，同时也改变了过去华东市场的啤酒竞争格局。据了解，华润雪花啤酒的此次收购是近年来啤酒业最大的收购之一，具有很强的战略意义，不仅对华润雪花啤酒，对AB、INTERBREW同样意义重大。
三、德意饮料看好中国
就在澳洲狮王败走中国的同时，德意两国啤酒饮料行业却相当看好中国市场的潜力。在中国国际啤酒、饮料制造技术及设备展览会上，意大利外贸委员会北京办事处首席代表赖世平认为，中国的啤酒和饮料的生产正在快速发展，同时对高品质饮料的需求也日益增加。德国驻华使馆商务参赞兼贸易促进处主任司佩兰对这一说法表示认同。自上一届中国国际啤酒、饮料制造技术及设备展成功举行以来，中国的经济继续呈现可观的增长。中国目前为德国在亚洲地区最重要的合作伙伴，同时德国也是中国在欧盟地区中最大、全球第六大的贸易伙伴。德国机械制造协会食品与包装机械专业协会董事总经理 RichardClemens认为，中国市场对优质产品及便利包装的需求也不断增加。
为此，中国的啤酒、饮料生产商开始采用轻便的 PET瓶包装，有助增加饮料货架期的无菌冷灌装技术以及可以保留果汁鲜昧的先进杀菌技术。从这些例子我们深信中国未来数年对新技术的需求将持续增加。
第十六题：综合案例分析题
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哈尔滨市城市建设投资集团有限公司
2009年公司债券募集说明书摘要 (节选 )
第一条债券发行依据本期债券业经国家发展和改革委员会发改财金 [ 2009 ] 464号文件批准公开发行。第三条发行概要
一、发行人:哈尔滨市城市建设投资集团有限公司。
二、债券名称 : 2009年哈尔滨市城市建设投资集团有限公司公司债券(简称"09哈城投债")。
三、发行总额 : 20亿元。
四、债券期限和利率:本期债券期限为十年，采用固定利率形式，票面年利率为 7 .0 8%。
五、发行价格:债券面值 100元，平价发行，以1000元为一个认购单位，认购金额必须是1000元的整数倍且不少于1000元。
六、债券形式:实名制记账式企业债券。投资者通过承销团成员设置的发行网点认购的本
期债券在中央国债登记公司开立的一级托管账户托管记载，在深圳证券交易所认购的本期债
券在中国证券登记公司深圳分公司托管记载。
九、发行期限 ：5个工作日，自发行首日起至 2009年3月18日止。其中，深圳证券交易所交易系统河上发行期限为2个工作日，自发行酋日起至 2 0 09年3月13日止。
十、发行首日：本期债券发行期限的第1日，即2 0 09年3月 12日。
十一、起息曰：自发行首日开始计息，本期债券存续期内每年的3月12日为该计息年度的起息日。
十二、计息期限：自20 09年3月12日起至 20 19年3月11日止。
十三、还本付息方式:每年付息一次，到期一次还本，最后一期利息随本金的兑付一起支付。
十四、付息首曰:本期债券存续期内每年的3月12日为上一个计息年度的付息首日(遇法定节假汀或休息日顺延至其后的第1个工作日)。
十五、集中付息期限：自每年的付息首日起的 20个工作日(含付息首日当日)。
十六、兑付首日 ：20 19年3月12日(遇法定节假日;或休息日顺延至其后的第1个工作日)。
十七、集中兑付期限：自兑付首日起的20个工作日(含兑付首日当日)。
十八、本息兑付方式：通过本期债券托管机构和其他有关机构办理。
二十一、债券担保：本期债券由哈尔槟市信融风险资金担保有限公司提供全额元条件不可撤销连带责任保证担保。
二十二、信用级别：经联合资倍评估有限公司综合评定，本期债券的信用级别为AA级，发行人长藏主体信用级别为AA级。
二十三、上市或交易流通安排:本期债券发行结束后，发行人将尽快就本期债券向国家有关主管部仁提出在经批准的证券交易场所上市或交易流通申请，其中通过承销团成员设置的发行网点公开发行部分割经批准后在全国银行间债券市场交易流通，在深圳证券交易所发行部分拟经批准且在深圳证券交易所上市。
二十四、税务提示：根据国家税收法律、法规，投资者投资本期债券应缴纳的有关税款由投资者沃担。
第九条发行人基本情况
一、概况
城投公司是经哈尔槟市国资委哈国资发字[ 2004]7号《关于哈尔滨市城市建设技资集团有限公司固有资产授权经营的批复.，批准组建的具有独立法人地位的国有独资公司
城投公司的经营范围为：接受市政府蚕托承撮搞市基础设施及市政公用、项目的投资、融资、运营、管理业务;从事授权范围内国有资产运营；接受委托开发、经营城市户外广告空间资源;停车场资源开发及停军服务;土地整理及基础设施建设；房地产开发及经营。
城投公司采用母、子公司管理体制，事洒走5个控股子公司，分别是:晗部槟市晗肇公路有限公司、哈尔滨市城市内河建设发展有限公司、哈尔滨市城通数字信息技术有限公司、哈尔滨市城投建设工程项目管理有限公司、哈尔滨市城安停车场经营管理有限公司此外，根据业务发展的需要，城投公司设立了空间广告资源开发分公司。
截至200 7年12月 3 1日，城投公司总资产 119 .06亿元，净资产83..46亿元，资产负债率 29. 85%， 2 0 07年度净利润为1. 94亿元。
第十条发行人业务情况
一、发行人所在行业现状和前景
近年来，随着城市建设投融资体制改革的不断深入，城市基础设施建设资金的来源和渠道也也更加丰富，从单一财政投资向多层次、多渠道转变，主要方式有通过设立政府控制的融资平台融资(如设立城市建设投资公司)、债务融资、上市或引人非国有投资者融资等 未来20年将是中国实现由农村化社会向城市化社会转型的关键时期司在同抱城市化将进入加速发展阶段，这将大大带动城市建设以及相关的城建资源性资产开发收冬的需求。
二、发行人在行业中的地位和竞争优势
发行人自成立以来，紧密围绕"三个适宜"的城市发展新目标，抢抓机遇加快发展，以保障哈尔滨市城建重点工程建设资金为基本出发点，多渠道融集城建资金。在运作上，发行人作为哈尔滨市政府城市建设投资、开发、控股和资产运营的主体，负责城市建设问右资产运营和资金筹措、投资和管理。发行人通过政府划拨城建资产、介入城市土地收储开发、获得政府财政补贴收入等方式形成较大资产和经营规模。通过与银行等国内外金融机构建立投融资渠道，发行人在哈尔滨市城市基础设施建设中发挥着不可替代的作用。
发行人作为哈尔滨市政府经营城市和运营城建资产的国有独资公司，有着较强的竞争优势：1.政府部门的高度重视和支持; 2.土地运作上的优势 3.与开发性金融和商业银行有密切和广泛的合作。
三、发行人主营业务模式、状况及发展规划
目前，城投公司的业务模式已形成"投资市政设施一改善投资和人居环境一土边开发增值一加大市政建设投资"的良性互动机制，不仅促进地方经济持续健康快速发展。而且为市政项目融资还贷提供了体制保障。
随着哈尔滨市城市化进程的快速推进，加上地方政府的大力支持，域投公司的城建投资职能逐步放大。2004 ~ 2007年期间，域投公司累计完成城建项目投资总额 41. 79亿元，其中财政资金25 . 67亿元，国开行贷款7. 2亿元，商业银行贷款0.9亿元，自有资金5.84 亿元，其他借款3 . 3亿元。主要建设的项目包括哈肇公路工程、哈尔滨市城区路网工程、索菲亚地下广场和数字城管视频监视系统一期工程，其中哈尔滨市城区路网工程已完成30. 76亿元的投入。
根据哈尔滨市整体规划，城投公司在2008 ~ 2012年期间主要承担的项目包括松花江大桥和包括何家沟综合整治、三环路、城区路网三个本期发债项目在内的合计四个项目总投入124.64亿元。
截至2007年底，域技公司对上注四项目累计完成技入资金达到30 . 76亿元，主要为城区路网项目投入。预计到2012年，域投公司对以上四项目还需投入合计93 . 88亿元，按5年计算，年均需投入18.
78亿元。
截至2008年4月底，城投公司对四项目完成的累计投入增加至 46 . 20亿元，主要包括对松花江大桥新投入3 . 8亿元和对何家沟综合整治新投入的9. 5亿元。
第十一条发行人财务情况
一、发行人主要财务数据
北京市中勤万信会计师事务所有限公司已对城投公司2005年末、2006年末和2007年末合并资产负债表，2005年度、2006年度和2007年度合并利润表及利润分配表，2005年度、2006年度和2007年度合并现金流量表进行了审计，并出具了标准无保留意见的审计报告。
城投公司主要财务数据如下表所示:
发行人2005一2007年主要财务数据指标 单位：人民币元
项目 2005年 2006年 2007年
资产总额 2，734，702，616 .13 9 ,761 ,558 ,052.76 11 ,906 ,110 ,176.07
流动资产 432，9 13，15 0 . 85 6 ,164 ,380 ,061.19 6,205 ,443 ,783.13
负债总额 1，191，374，874 . 63 1 ,957 ,656 ,142.05 3 ,554 ,290 ,974.55
流动负债 588，530，892 . 9 0 885 ,247 ,838.32 2 ,234 ,997 ,774.66
所有者权益 1，540，327，741. 50 7 ,800 ,901 ,910.71 8 ,345 ,794 ,798.72
主营业务收入 1，170，387 . 60 3,950 ,141.40 8 ,857 ,047.10
利润总额 198，788，675. 58 242 ,678 ,287.20 289 ,546 ,068.31
净利润 131，624，628.78 159 ,775 ,969.21 193 ,759 ,260.49
经营活动产生的现金流量净额197，469，243. 35 246 ,335 ,855.05 602 ,615 ,328.49
投资活动产生的现金流量净额--747，812，469. 52 一1，451，342，887. 90 一1，515，060，164. 62
筹资活动产生的现金流量净额781，325，711.17 1,097 ,488 ,358.30 978 ,642 ,806.85
二、发行人经审计的2005年、2006年及2007年财务会计报表见募集说明书。
第十二条已发行尚未兑付的债券本期债券是发行人首次公开发行公司债券，截至本期债券发行前，发行人及其控股子公司元已发行尚未兑付的债券。
第十三条募集资金用途
一、发债资金投向概况。近年来，哈尔滨市经济和社会快速发展，但城市建设滞后已成为限制其经济发展的瓶颈。本次申请向社会公开募集公司债券资金20亿元，拟用于重大城市建设项目，包括:哈尔滨市何家沟综合整治工程、哈尔滨市三环路工程、哈尔滨市城区路网工程。上述项目均获得有权部门审批，总技资额108. 17亿元。募集资金投资项目的投资规模、拟使用募集资金规模情况如下表。
发行人募集资金投资项目情况一览表 单位万元
项目名称 项目总投资 募集资金使用额度 占总投资比重
哈尔滨市何家沟综合整治工程197 ,200.11 101 ,150.79 51.29%
哈尔滨市三环路工程 499 ,051.00 63 ,332.21 12.69%
哈尔滨市城区路网工程 385 ,400.00 35 ,517.00 9.22%
合计 1,081,651.11 200 ,000.00 18.49%
(一)哈尔滨市何家沟综合整治工程
主要建设内容为河道整治及清水水源、污水截流、污水处理、沿岸道路桥梁及园林绿化、沿
岸拆迁清障等五个部分，以及建设平房花园景观区、农村田园风光区、重点绿化及污染控制区、
重点开发改造建设区等四大景区。
哈尔滨市何家沟综合整治工程总投资197，200.11万元，黑龙江省发展和改革委员会以黑发改建字
[2005]457号对该项目进行了核准
(二)哈尔滨市三环路工程
主要建设内容为城市快速路全长57.5公里，其中立交桥8座，铁路地道桥1座，铁路跨线桥6座。工程全线新建人行天桥30座，人行地道10座。配套建设道路照明、排水、交通设施以及绿化等附属工程。
哈尔滨市三环路工程总投资499，051.00万元，黑龙江省发展和改革委员会以黑发改技资 [2004]311号对该项目进行了核准。
(三)哈尔滨市城区路网工程
主要建设内容为文昌街西段等15条城市道路的拓宽改造，配套进行拆迁、排水、绿化、照明等工程;高谊街等70条背街背巷道路改造，天合街等72条土路改造;建设教化街文库街等6座人行天桥;民航路等
24条道路修建;经纬街等24条城区管线建设区域街路达标建设;文昌桥引道等9条道路大修;何家沟沿线道路及配套工程，进行拆迁、排水、绿化、照明等工程建设;哈阿公路三环路立交桥工程，配套建设排水(雨水管道)、综合管沟、照明、环境景观、交通设施及其它附属工程P学府路立交桥工程，配套建设排水(雨水管道)、综合管沟、照明、环境景观、交通设施及其它附属工程;二十道街立交桥工程，进行拆迁、排水、绿化、照明等工程建设。
哈尔滨市城区路网工程总投资 385，400 . 00万元，哈尔滨市发展和改革委员会以哈发改投资 [200 5] 313号对该项目进行了核准。
二、发债募集资金使用计划及管理制度
发行人将按照国家发改委关于债券募集资金使用的相关制度和要求对债券募集资金进行使用管理。
根据《证券法》、《公司法》、《管理条例》、《管理通知》、《核准通知》等法律、法规规定，结合相
关资金管理制度，城投公司制定了相关计划管理本期债券募集资金。
根据 2009 3. 12中国经济导报整理
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