中央广播电视大学2006-2007学年度第二学期"开放专科"期末考试
各专业资源与运营管理试题
2007年7月
一、单项选择题(1}50题，每题1分，共5。分。请从四个备选答案中选择一个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、不选或错选均不得分）
1.现金是指企业的（ ）。
A.库存现金以及可以随时用于支付的存款
B.现金流人和现金流出
C。现金流量
D.库存现金
2.所有者权益是指所有者在企业资产中享有的（ ）。
A.股权B.利润分红_
C经济利益D.分红
3.仓库里放着各种货物，这些货物的会计科目叫做（ ）。
A.固定资产
C.低值易耗品
B.库存商品
D.商品采购
4.随着主要业务活动的变化而变化的成本叫做()
A.间接成本
C.直接成本
B.管理费用
D.固定成本
5.（）属于无关成本。
A.直接成本
B.重置成本
C.机会成本
D.沉没成本
6.所列的会计公式正确的是（ ）。
A.单位边际收益=单位销售收人一单位可变成本
B.单位边际收益=产品销售价格一单位固定成本
C.单位边际收益=单位销传收人一单位固定成本
D.单位边际收益=产品销售价格一单位可变成本
7.盈亏平衡分析是钊一对厂商不同产量水平上的销售量、成本和经营利润之间的关系进行的分析，所以又称为（ ）分析。
A.量一本一利
C.收支平衡
B.销售能力
D.盈利能力
8.(）不是滚动预算的优点。
A.透明度高B.及时性强
C.工作量大D.连续性、完整性和稳定性突出
9.一个企业的运作过程分为三个部分，它们之间的关系说法正确的是（ ）。
R.生产属于企业运作的输入部分B.产品属于企业的运作过程
C.生产属干企业运作的输出部分D.资源属于企业运作的输入部分
10.为了防比生产临时用量增加或交货误期等特殊原因而预计的保险储备量称为（ ）。
A.存货控制B.安全库存
C.库存量D.存货组织
11.企业不同，库存也会不问。对于一般的生产企业来说，（ ）不可能成为它们的库存。
A.未工的原材料B.生产设备
C.成品D.半成品
12.项目实施的过程是不可重复的，这种特征说明了项目具有（ ）的特征。
A.目标明确B.一次性
C.时间固定D.唯一结果
B根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面做出评估，明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。这一个过程称为（ ）。
A.项目范围定义B.可行性评估
C.可行性分析D.需求评估
14.项目工作分解为更小的任务时，这些任务必须是（ ）
A.不可再进行分解的工作任务
B能够保障完成交付产品的任务
C.能够保障完成交付产品的可实施的具体任务
D.能够保障是可实施的详细任务
15.甘特图的纵轴代表（ ）。
A.项目活动或任务B.项目资源
C.项目人员D.项目时间
16.所谓质量成本指的是（ ）。
A.为提高产品质量而支付一切技术费用
B.为提高质量而支付的一切培训费用
C.为提高产品质量而支付的一切费用和因质量问题而产生的一切费用
D为解决质量带来的问题而花费的服务费用
17.组织的生存依赖于它们的客户，因此应当理解客户当前和未来的需求，并能满足客户的需求，且极力设法超越客户的期望，这种质量管理原则是()
A.以客户为中心
B.领导责任
C.相互有利
D.员工参与
18.如果组织想实现持续改进，那么就必须将（ ）标准化。
A.管理过程
B.操作过程
C.计划过程
D.控制过程
19.因果图也就是人们众所周知的（ ）。
A.直方图B.鱼骨图
C.控制图D.分布图
20.变革计划的行动阶段也被一些人称为（ ）阶段。
A.实施C.控制
C.转变D.转型
21.如果一个企业的生产量增加，那么分摊在产品上的开发和研究费用就降低了。这属于控制成本驱动因素的（ ）范畴。
A.学习与经验曲线B.关键资源的投人
C.提高产品的数量D.规模经济
22.某企业的一个部门在保质保量完成生产任务或搞好管理工作的前提下，积极地控制和降低成本和费用，这是该企业（ ）的目标。
八.研发部门E3.销售部门
C.成本中心D.财务部门
23.如果一个公司的目标利润为A.它的固定成本为B.它的单位贡献毛利为P,那么它的
目标利润产为（ ）。
A.A一13/P B.(A十53）/P
C.ti/PD.A/P
24.某公司积极利用互联网，互联网的应用大幅度地提高了该公司的运作效率和交易效率，那么，这个公司的运作效率越高，它的边际成本就（ ）。
A.越高B.越低
C.减少D.增加
25.假设年度计划要求第一季度销售400。件产品，每件1元，即销售额4000元。在该季结束时，只销售了3000件，每件。.80元，即实际销售额2400元。那么，这个销售绩效差异为-1600元，或者说实际销售额只有预期销售额的60%。问题是，因为价格的下降而导致绩效降低的比例是（ ）。
A.37.5%B.70%
C.50写D.62.5%
26.有句话叫"防患不仅比亡羊补牢有利，而且比亡羊补牢付出的代价更小"这说明，效益与安全是（ ）。
A.势不两立的B.不能相提并论的
C.不可以同时存在的D.相辅相成的
27.如果一家保险公司今年卖了1200。张新的人寿保险单，想要预知明年的销量。长期的趋势表明销售额每年增长5%。那么，利用趋势分析法计算，预计明年销售额为（ ）。
A.12600B.18000
C.11400D.600
28.某产品生产厂家主要是依靠经销商订单上的需求量进行生产，该厂家的这种生产方式叫做（ ）。
A."推动"制造B."拉动"制造
C.预测制造D.需求制造
29.某原材料供应企业采用在需要的时间、向需要的地点、以可靠的质量向生产企业提供需要的物料。那么被提供原材料的生产企业的采购方式是（ ）。
A.集中采购B.全球采购
C.准时采购D.在线采购
30.在我国，人口老龄化问题也影响了一些企业的发展，这种因素属于外部因素中的（ ）因素。
A.经济
B.科技
C.社会
D.政治
31.GE前总裁韦尔奇说，"当时我在任总裁的时候，75写的时间都花在挑选、评估、鼓励我的团队"，"我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。"这说明韦尔奇在管理的过程中，注重（ ）。
A.团队建设B.评估团队的业绩
C.评估目前的经济形势D.加强沟通
32.中美史克从含PPA的康泰克到新的不含PPA的康泰克的出现只用了10个月的时间，而且在损失巨大利益的前提下，中美史克没有让一个工人下岗，新康泰克的销售一上市就取得了好的业绩。这说明该企业在企业变革的过程中，处理最好的是（ ）方面。
A.市场宣传力度B.与政府的关系
C.员工的士气D.与竞争公司的关系
33.某汽车制造公司发现自己上市的汽车0.5%的有质量问题，该公司为了挽回顾客对自己产品的满意度，花费了巨资解决质量问题，使原有的顾客对自己的品牌又充满了信心。这说明企业的经营不仅与看得见的服务水准或质量有关，它还涉及（ ）。
A.顾客的满意度B.产品的废品率
C.企业品牌的知名度D.企业的价值体系和经营的道德观
34.某客运公司提供的服务并不是什么豪华的服务，但是公司并不掩盖自己的事实，总是以最低的价格把旅客准时送往他们要去的地方，总是能够保证正点出发。公司人员都能尽职尽责。虽然公司的运输设备不是最好的，但是公司却取得了好的经营利润。这说明该客运公司取得成功是源于（ ）。
A.价格便宜B.顾客的忠诚度
C.公司人员多D.公司的成本低
35.某服装企业集团最初是依靠接受一笔美国商人的格子牛仔裤生意起家的，当时许多厂家因为利润太低而不愿意生产，但该集团的首脑却决定以此为企业发展的起点。它说明（ ）。
A.一个企业应该独树一帜接受人家不愿意接受的生意
P.选择好第一笔生意对企业的发展有重大意义
C.在许多情况下，市场机遇可能比获得利润更为重要
D.这种决策只能在企业刚刚起步时使用
36.S公司仅派两名管理人员到某亏损洗衣机厂，帮助加强管理，真正把好产品质量关，并允
该厂使用自己的商标生产和销售洗衣机，一年以后使该企业转亏为盈。这一情况表明（ ）。
A.该亏损洗衣机厂的基础还是不错的，否则很难在一年内扭亏为盈
B.先进企业帮助落后企业，只要协助加强质量管理就能取得成功
C.质量越高，企业产品的竞争力就越强，企业的经营效益也就会越好
D.品牌对于现代企业的经营非常重要，创出了品牌就有了一切
37.甲公司生产某种产品的固定成本是30万元，除去固定成本外，该产品每单位成本为4元，市场售价为14元，若要达到6万元销售毛利的目标，该产品的销量应为（ ）
A.60000件B.45000件
C.75000件I）.30000件
38.如果把事故发生引发的损失分为直接损失和间接损失的话，那么，把损失比喻成一个冰山，浮在水面上的部分称为（ ）。
A.潜在损失B.金钱损失
C.个人损失D.直接损失
39.某公司通常采取按照时间顺序收集以往的历史数据，并且按照时间序列排列，然后进行分析，预测将来的需求水平。该公司采取的这种方法被称为（ ）。
A.时间一序列分析B.季节模式分析
C.随机事件分析D.趋势分析
40.华星房地产公司在制订企业资源需求计划，该企业需要考虑很多方面的事情，那么他们首先应该考虑的任务是（ ）。
A.评估风险B.预算
C.分析D.预测
41.能够影响公司成本的因素是（ ）。
A.公司各部门的主要业务活动B.雇用的员工人数
C.管理费用D.以上因素都影响
42.造成差异的原因有很多，（ ）原因通常不能够造成实际绩效与预测绩效之间的差
异。
A.业务级别的改变B.价格的差别
C.公司的制度D.效率或生产力
43.（）一般不危害人们的健康与安全。
A.工作压力B.焦虑
C.定期维修设备D.工作环境差
44.潜在的可能对身体引起损害的有（ ）。
A.呼吸的空气B.周围的建筑
C.工作设备D.其他选项都可能
45.适合制订等产能一十一划的组织一般不应具有的特征是（ ）。
A.产二品需求稳定B随外界环境变化而变化
C.能够以合理的成本维持存货D.随季节不会有大的变化
46.TCT测试中的一个因素没有按照计划完成，那么另外两个因素也同时受到影响。那么，对于三个因素之间的关系说法正确的是（ ）。
A.绩效不佳就说明成本超支、时间延迟
B.绩效不佳意味着成本超支、时间缩短
C.成本超支、时间延迟，绩效一定不佳
D.没有正确答案
47.项目在完成之后，应该召开项目总结会议，并应该做出（ ）。
A.项目报告B.项目计划
C.项目验收D.项目分析
48全面质量管理在一些企业中得到失败，不太可能的原因是（ ）。
A.资源不足B.员工的参与
C.广泛性不够D.培训与开发不够
49.渐进式变革是持续进行的变革，属于渐进式变革的是（ ）。
A.公司决定大裁员B.改进装配电子元件的顺序
C.改变组织机构D.改变企业文化
50.企业干系人是指能够或即将影响组织做决定的人或组织，它一般不包括(）
A.高层经理B.雇员
C.顾客D.政府
二、案例题(第51一100题，每题1分.共50分。
将正确答案前的字母填到题目中的括号内
案例(一）:
请从四个备选答案中选择一个最恰当的答案
多选、不选或错选均不得分）
李静是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。王永是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天上午九点左右，王永走进李静的办公室，李静正在埋头工作。
"酶，李静，"王永说，"今晚去观看联赛吗?你知道，我今年志愿参加。"
"噢，王永，我实在太忙了。"
接着，王永便在李静的办公室里坐下来，说道:"我听说你儿子是个非常出色的球员。"
李静将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道:"啊?我猜是这样的。我工作太忙了。"
王永说:"是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。"
李静说:"既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术?可能是......"
王永打断她的话，说:"外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了"。
李静接着说:"这些技术的一些好处是......"她接着说了几分钟，又问:"那么，你怎样认为?"
王永回答道:"噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。"
李静坚持道:"但是，如果我们能向客户展示这种技术能使他省钱并能减少输人错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。"
王永惊叫起来:"省钱!怎样省钱?通过解雇工人吗?"
"顺便说一下，我仍需要你提供编写进展报告的资料，"李静提醒他，"明天我要把它寄给客户。你知道，我大约需要8到10页。我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。""什么?没人告诉我。"王永说。
"几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。"李静说。
"我明天必须讲演吗?这对我来说还是个新闻。"王永告诉她。
"这在上周分发的日程表上有。"李静说。
"我没有时间与篮球队的所有成员保持联系，"王永自言自语道。"好吧，我不得不看一眼这些东西了。我用我6个月以前用过的幻灯片，没有人知道它们的区别。那些会议只是一种浪费时间的方式，没有人关心它们，人人都认为这只不过是每周浪费2个小时。"
"不管怎样，你能把你对进展报告的资料在今天下班以前以电子邮件的方式发给我吗?"李静问。
"为了这场比赛，我不得不早一点离开，"
"什么比赛?"
"难道你没有听到我说的话吗?联赛。"
"或许你现在该开始做这件事情了。"李静建议道。
"我必须先去告诉吉姆有关今晚的这场比赛，"王永说。"然后我再详细写几段。难道你不能在明天我讲述时做记录吗?那将给你提供你做报告所需的一切。"
"不能等到那时，报告必须明天发出，我今晚要到很晚才能把它搞出来。"
"那么，你不去观看这项比赛了?"
"一定把你的资料通过电子邮件发给我。"
"我不是被雇来当打字员的，"王永声明道。"我手写更快一些，你可以让别人打印。而且你可能想对它进行编辑，上次给客户的报告好像与我提供的资料数据完全不同，看起来是你又重写了一遍。"
李静重新回到办公桌并打算继续工作。
根据以上案例，回答51-55题。
51.王永和李静在交流的过程中出现的问题主要是因为（ ）。
A.交流的目的不同B.交流的方式不同
C.交流的环境不好D.交流的时间不适合
52.李静作为一个领导，与员工交流的时候在（ ）方面做得不够。
A.交流的方式方法B.员工的感受和情绪
B.交流的时间D.沟通的媒介
53.王永没有接到电子邮件，并不知道下周的工作安排。所以在进行沟通的时候，一定要
使沟通有（ ），才能使沟通有效。
A.针对性B.可传递性
C.反馈信息D.明确对象
54.李静的领导方式是（ ）型。
A.协商B.授权
C.指令D.参与
55.李静经常将下属的资料按照自己的想法进行修改，没有事先与员工进行沟通和协商，这种领导方式对与员工的积极性是（ ）。
A.很不利的B.有利的
C.没有影响D.无法确定
案例(二）:
1996年之前，某公司通常需要11天的时间才能确定一个订单并将其交给供应商。并且从发货单的接受到供应商结算通常平均花费168小时。在1995年，整个的采购流程中，从开始的订单到发票核准，按人工处理计算平均要用492小时。但是，1996年以后，由于采用了一个新的资源计划信息系统，确定并出具订单只需要2个小时，而结算则只需要1个小时。采购流程总共只需要19个小时。在1997年，由于这个系统和相关处理流程的改进，供应管理方面的成本节省了四百万到六百万元。
根据以上案例，回答56-60题。
56.(）将会影响公司的利益。
A.低效的采购系统B.供应商的结算速度
C.人工处理的时间D其它答案都正确
B.该公司最可能采用了（ ），从而提高了采购的效率。
A.EI2I"软件系统B.CRM软件系统
C.项目管理软件D.管理信息系统
5H.采购的流程包括很多阶段，按时间顺序，正确的流程是（ ）。
A.申请一采购说明一报价单一订购单一收货和退货一付款
B.申请一采购说明一报价单一订购单一收货和退货一发票一付款
C.申请一报价单一采购说明一订购单一收货和退货一发票一付款
D.中请一采购说明一订购单一报价单一收货和退货一发票一付款
59.我们在采购的过程中，除了考虑采购的时间以外，还应该考虑的问题有（ ）。
八.采购量.采购成本
B.采购人员D.其他都应该考虑
60.企业的采购F是以（ ）为前提。
A.顾客需求量B.企业的发展目标
C.企业的利润D.供应商的需求量
案例(三）:
集合有限公司是一家生产和销售罐装和冷冻蔬菜水果以及冷冻的果味浓缩饮料的中型厂商，它的产品主要提供给零售业、餐饮业和一些工业市场。公司还根据客户的要求，为其生产一些冻、千类食品。公司使用一系列的知名品牌在全加拿大销售它的商品，而对于那些大的零售连锁店以及酒店、餐馆及其他单位的食品经销商，公司则采用无商标的销售策略。此外，公司还向欧洲和美国出口它的产品。
在竞争日益激烈的市场上，由于连续几年出现亏损，公司的财务状况很不乐观。在90年代初期，由于出现严重的营业损失，公司卖掉了一些分支机构和财产以减少债务并使主营业务得以改善。1992年，一个财力雄厚的大股东为了改善公司财务状况以及在一定程度上安定外部股东，为公司减免了$350000。的债务。
下面是这个公司1992年的财务报表中的简单信息，从这个报表可以了解这个公司的经营状况。表:
集合有限公司合并资产负债表
4月30日 单位:千美元
根据以上案例，回答61-65题。
61.对于集合有限公司来说，其所有者权益指的是(）
A.资产减去负债后所得
B.股东新增加的投资
C.资产加现金
D总销售额和现金之和
62.在集合有限公司的总资产中，存货占据流动资产的比例过高，这说明公司在经营中存在（ ）的问题。
A.资本性资产过高B.对生产上的过分投资
C.银行负债率过高D.产品销售状况不理想
63从负债表中可以看出，该公司92年时的所有者权益比91年时少（ ）下一美元。
A.516B.18267
C.35516D.17751
64.公司在92年的市场状况很不乐观，这一点可以从损益表中可以看到，其净销售额降低了（ ）千美元。
A.21244B.17504
C.3740D.1018
6}从损益表中可以看出，该公司92年的净利润是（ ）千美元。
A.3460B.15666
C.516D.4926
案例(四）:
16台机器,12个生产工人、10个辅助工人和一批源源不断的原材料-这是要生产至少1000个轮胎的一班.I.作所需要的。然而，一班工作才做了一半，这位车间的高级主管便在吼叫:"你们怎么搞的?现在才一完成200个。"他刚刚开完会回来，并不知道有9台机器坏了，3个辅助工人缺勤，并且至少有两台机器的原材料供应不足。
车间主管应该对其部门这一班工作的正常运行负责。作为管理者，他对厂方负有责任，需要管川!好这一时间和空间所发生的耳一件事，包括对产量、成本和质量的控制:对人的调配:i卜划的制定;机器没备的维修保一养;车间房屋的管理;安全措施的采取;业务联系;人事问题的处理;士几层政策的传达以及协调好与牛产流程有关的工作F人拿的是计件工资。只须努力挣得他们所需的生活费便够了。即使平均产量是130,最高产量达到160,但是如果有那么一个工人每班一不多不少只生产100个轮胎.只要他没犯什么错，一车间仁管一也拿他没辙。
辅助工人的缺勤率是非常高的，他们的__住作就是给安装轮胎的工人提供部件(如车轮圆缘、纤维织物和轮胎的胎面等）。他们缺勤的原因似乎并不是因为他们职微薪低，而是因为他们年轻且单身。站在客观的立场卜，辅助_[人的工资本应高些(因为一位辅助__[人的缺勤就能影响到几个装配工人的产量）但实际上他们的工_资如此之低，并且_要在短期内对他们加薪的机会是微乎其微，但这一切车间f任是没有决定权力的其次是"设备"的制约设备的额定损耗r}}'-很高，但又没有任何维修计划机器一直处于运转状态。一日_出现故降等装配工吃完茶点回来轮胎已浪费不计其数车间仁管有责任让设备和人力都得到最大限}_,,,:}a的利川.却`n'h权决定机器的购}t-和制定维修保一养计一划由于车间主管对设备维修不精通，所以维修土对一他的维修要求常常是敷衍了事，结果是车间主管对一维修L的权威几乎是零还有一个制约因素是"原料"的供应。车间主管应将其1/3的有效时间花在(a）防止出次品及催索末按期供货的f,材料由于原料供应部分布在工厂各处，且电话又时常无人接?车间主管只得亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货，一与生产各元件的车间主管进行协商。尽管无法在车间主管的脚士_系一个一计程器，但按保守的估计一，他在一天8小时的工作时间内所走路程平均为1小时半英里.
根据以上案例，回答66.70题。
66.资源对于正常的运营来说非常重要，材料中涉及到的资源包括（ ）。
A.设施、资金、劳动力B.原料、设施、数据
C.原料、设施、劳动力D.数据、资金、劳动力
67.资源可以根据其对业务的重要性划分为主要资源和次要资源，材料中属于主要资源和次要资源的是（ ）。
A.车间建筑和安装设备B.轮胎和工人
C.轮胎和安装设备D.车间建筑和工人
68.车间主管在人员方面遇到的具体限制是（ ）。
A.上级领导不支持B.辅助工人工资低
C。工人报酬和绩效不挂钩D.工人生产积极性不高
69.16台机器中就有9台机器出现问题。从资源管理的角度来看，之所以出现这样的问题，其根本原因在于（ ）。
A.维修工的失职B.车间主管的计划不周
C.机器设备的老化D.机器设备的超负荷运转
70."车间主管亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货，与生产各元件的车间主管进行协商"说明在资源管理的（ ）环节出现了问题。
A.计划B.组织
C.监控D.实施
案例《五）:
东方通信股份有限公司的前身是邮电部杭州通信设备厂，原名为邮电522厂，该厂建于1958年。1988年由施继兴(现公司董事长，当时的厂党委书记）接任厂长，他看到了当时中国移动通信市场已初露端倪，下决心调整产业结构，制定了年产800。部手机的计划，并抢先立项，超前引进，1990年底与美国摩托罗拉公司签订了《蜂窝电话手机技术引进合同》，于1992年投产，当年销售收人4亿多元，跨人全国500家最大工业企业行列。1994年以2亿元净资产支撑着约20亿元的产业规模，企业资本净增20倍，产业规模扩大4。多倍。1996年销售收人40亿元，与199。年相比，企业劳动生产率增长15。倍，经营规模扩大100多倍，在全国现有1680万移动电话手机中，有300万部是东方通信生产的，在移动电话基站设备中，东方通信占A网设备的30%}1997年是东方通信迅速发展的一年，企业实现销售收人高达5。亿，实现利润5亿多元。在全国移动电话产品市场上，东方通信的产品占25%以__巨，成为中国最大的移动电话手机和系统设备的制造商和供应商。
东方通信的改革是从生产体制的改革做起的。1990年时企业组织构架以工艺专业化为对象，以后转变为以产品专业化为对象。所谓工艺专业化就是供应、生产、质量、销售等部门分门别类纵向管理。例如，厂部的生产部门要集中调度到每一个车间，甚至涉及原材料、零部件的管理。这样涉及的环节太多，跨度太大，效率太低。每到月底，通信设备机架总装配发现零件有遗漏或差错就要电镀、油漆，机加工各车间的相关工序都组织加班，生产效率非常低下。怎样缩短这些管理环节和周期?用最简单的办法就是"一刀切"，把相关车间捆绑在一起，成立一个相对独立管理的分厂，这样总部指挥起来就方便得多。公司要求分厂'生产的不是零部件，而是加工好的完整机架，作为其产品销售给整机分厂，把生产部的权力一F放，打破了20年延续的旧体制。有人认为这么做是"外行"，怎么能把机架、机加工、模具、油漆、电镀等不同层次的加工工序捆绑在一起呢?但是过实践检验，人员减少了，分厂内部直接调度，差错大大降低，责任明确，即使发生问题处理起来效率也很高。这样第二年产量增加了一倍，根本不需要再加班了。
企业的第二步改革是针对营销体制。过去是集中销售的，有一个销售科推销各种产品，每一个销售人员要熟悉各种产品性能相当困难。即使销售出去，在工程督导和回收资金的时候会遇到很多问题和矛盾，解决起来也十分麻烦。因为销售部门和生产部门等都是平行的部门，不容易与产品设计和制造部门直接沟通，相关部门又与市场脱节，各自都会找出很多理由表明不是自己的部门出了问题。公司经过调查研究，从有利占领市场、方便用户、提高运营效率出发，下决心把销售职能分解到各个相关整机车间，改为分厂制，后来又改为事业部制。企业要求各分厂和事业部从生产、销售、工程、服务到资金回收、实现利润、全面独立核算、实施经营承包，这样就比较接近和符合国际厂商的通行管理惯例。
这样的体制改革也受到了不少的阻力，有些大事业部如移动电话系统部和手机部，经营规模大，考虑到不能随意安排一个普遍中层干部去当经理，于是就派了当时的副厂长去兼职经理。这样又产生了心态不平衡的问题一一有人认为似乎权力缩小了，地位下降了。后来大家才感受到，真正的实权大都已下放到基层。
在没有改革之前，大家都认为企业完成不了当年的生产计划和目标，几位副厂长任事业部经理后，重组骨干队伍，增强了群体合力，超额完成了任务，一举实现了10亿元销售额，提前7年超过了原订的1亿元的目标，全厂上下深感震惊，此后，企业进一步完善事业部制，不断激发出灵活的应变能力。
根据以上案例，回答71-75题。
71.东方通信股份有限公司(前邮电部杭州通信设备厂）主动引发变革的原因是（ ）。
A.领导心血来潮的决定B.迎接新技术和经营环境的挑战
C.上级主管单位的行政命令D.内部基层员工的强烈要求
72.用来形容东方通信股份公司的变革最恰当的说法是（ ）。
A。没有遇到任何阻力的顺利变革B.自下而上的激进式变革
C.自然发生的细微变革D.变革是根本性的，非常有效
73.该公司的生产体制变革的结果是（ ）。
A.从以工艺专业化为对象，转变为以产品专业化为对象
B.从以产品专业化为对象，转变为以工艺专业化为对象
C.把机架、机加工、模具巾扫漆、电镀等加玉工序彻底分开
D.管理环节和周期与原先相比，更加复杂
74.东方通信公司在营销体制的改革中，把销售职能分解到各个相关整机车间，改为分厂制，后来又改为事业部制。这样做的根本目的是为了（ ）。
A.使销售部门和生产部门更加平行
B.使高层管理的权利更加集中
C.接近和符合国际厂商的通行管理惯例
D.形成更多更小的经营部门
75.东方通信公司一举实现了I5亿元销售额，提前7年超过了原订的io亿元的目标。
这样的结果说明（ ）。
A.变革措施实行得当的话，能够极大地推动生产率的提高
B.企业不能过度放权，权利集中能够带来效益增加
C.科学技术是第一生产力
D.变革更多是观念和文化意义上的，不能等同于效益提高
案例(六）:
资料在一家成立不久的台资制造型企业中，公司老总决心使用项目团队进行产品开发。项目团队由各部门主管构成，包括制造部主管A.生产技术部主管T3，品质部主管L，项目PM为业务部主管D。
原来制定的计划是在一个月内完成产品开发，结果四个月过去了，产品开发的样品却第8次(暂称为T1-T8）送到客户处被退回。该产品对公司的未来具有很重要的意义。所以老总也非常焦急。送样被退回的原因是品质不良，T1-T4是因为对品质要求不太了解，T5-T8则是产品确实很难达到客户的标准，从某种程度上来说是追求极限。所以对于进度严重耽误的现象老总并没有责怪项目团队中的任何人。A对企业有很深的感情，每次都非常投入地制作样品，但每次都因为种种技术条件达不到而制作失败，他也白己去寻找方法来改进但是收效甚微。而且T9在即，他却实在抽不出人力来制作样品。
H因为部门人员不齐，不愿管理技术支持方面的事，在完成了工具制模后，样品的制作便不闻不问。本来样品的制作应该由f3部门主一导完成，但他连一个人都不愿意出。c部门内有品质工程师，前几次品质工程师都会在现场跟踪产品质量，后来每次通知到C要到现场跟踪，他推说有很多事情，叫A把东西送到品质部检验即可。D作为PM，主导每次去客户处送样，样品制作，问题点的分析和解决，项目进度的控制，例会的召开，甚至生产线缺人时自己去顶上。因为此项目和AI-3C在人际关系上经过了好儿次的离合。由于经常跟AI3C打交道，所以并不是很想闹得太僵。
资料2.小A是项目管理部的经理，由于公司部门设置的问题，现在项目管理部需要对项目总监负责，又需要对总经理负责，还需要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来，项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不把项目管理部的话当一回事，这样一来项目管理部就形同虚设，以至于让高层领导认为项目管理部是一个多余的机构。
小A为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员都是以前没有多少项目管理经验的人，所以写出来的东西不是太实用。而且，项目管理规范有很多部分都是需要其他部门协同完成的，由于上段所说的原因，执行起来异常的困难，依然是一个没有用途的规定。
根据以上案例，回答76-80题。
76.作为项目具有一些共同的特征，其中不包括（ ）。
R.需要资源B.一次性的
C.明确的开始和结束D.需要高层领导的参一与
77.小A在开展项目的过程中遇到的问题是（ ）。
A.项目遭遇到了资源上的危机
B.项目管理混乱，项目经理不能完全负责
C.项目在运行过程中得不到高层管理者的支持
D.项目遇到了外部因素的干扰
78.项目的特点决定了项目团队中的成员必须承担不同的责任，并且必须（ ）。
A.加强相互之间的沟通H.支持和配合项目经理
C.与其他团队成员紧密协作D.其它答案都对
79.在材料1中，各个部门的领导作为项目团队的成员，没有全身心地投人项目的工作中，其最根本的原因是（ ）。
A.这些人不敬业B.缺乏关于工作分工的沟通
C.互相之间勾心斗角D.不同的人存在资源上的竞争
80.在材料2中，项目管理部这个机构的存在比较尴尬。要想解决这个问题，可能的做法包括（ ）。
A.项目总监和总经理放权B.转变项目经理的观念
C.撤消项目管理部D.撤消项目总监的岗位
案例(七）:
红旗炼油厂是一个年加工能力为250万吨的国有中型企业，年处理量80万吨的催化车间是该厂最主要的生产车间。该装置的生产运行情况，直接影响着全厂的经济效益。催化装置从9月初开始进行了近一个月的全面大检修，这次检修除对设备进行常规维修外，还对仪表及控制系统进行了全面改造，引进了美国Honey-Well公司DCS集散控制系统）控制技术，全部拆除了操作室内原有的仪表，取而代之的是带有大屏幕显示器的五台计算机，工人的操作将全部通过键盘和画面变换来完成，数据记录及采集这些繁琐工作也都将由计算机自动完成。本次改造投资近3000万，改造后装置的自动化水平将有较大提高;同时为实现更先进的优化控制做准备，工厂已经开始和Honey-Well公司研究进一步开发最优控制的问题。
催化装置的开工过程主要分三个步骤:1，开工前期准备工作;2.升温预热，建立催化剂循环;3.进原料油，调整操作至正常处理量出合格产品。本次开工从9月26日到9月30日前两个步骤进行得很顺利，参与开工的同志满怀信心要在10月1日开车成功向国庆献礼，然而在第三步上，大家却遇到了前所未有的困难。10月3日23，0。催化车间主任指挥技术人员和操作员第四次进原料油，前面三次都在进料后调整操作过程中因某种原因而被迫切断进料。
从9月26日始开工准备工作，车间领导和技术人员几乎吃住在车间。由于连日劳累和睡眠不足，大家都已极度疲倦，有的同志坐在安全帽上就睡着了。由于未能按时开工，大家的精神压力也都很大。
23=20仪表车间催化维护班值班室里，值班人员正在紧张地忙碌着，刚刚接到催化车间打来的电话，要求马上对几个参数进行测试。本次检修是仪表车间工作量最大的一次。为了保证按时完工，检修期间全车间早6：00晚6：00每天工作近12个小时;现在为了配合开工，又将夜班值班人员由两个调整为六人。一个刚从装置区回来的仪表工说:"怎么这技术越先进，人反而越累呢?"24}00催化车间运行五班接班，开始逐渐提高进料量。运行四班的更衣室里，下了班的工人边换衣服边讨论着工作。反应岗位主操作员说:"这活儿真是没法干了，这个领导说这样，那个领导说那样，操作时身后站了一排人，你问一句他问一句头都搞晕了。主任说只能听他一个人指挥，为什么不让班长直接指挥呢?"另一位操作员说:"班长怎么指挥?你没看见满操作室的干部，咱班长最小，哪轮到他说话。谁指挥无所谓，问题是我恐怕学不会这DC;S了。开工前只培训了一个星期，去外厂学习也没有我，我现在一看到计算机就紧张，以前看哪一个参数在仪表盘上清清楚楚，现在在计算机上要好一会儿才能找到，键盘我一也不熟。我就搞不清厂子花几千万搞这套东西千什么?""在计算机上操作并不难，"副班长接着说，"相信大家熟悉一段时间都能够适应。我现在已经感到在计算机上操作比在表盘上操作轻松了。可是这次改造的施工质量太差，有一部分仪表我怀疑接错线了，我现在很难分辨哪个信号是真的，哪个信号是假的。"班长说:"好了，这些情况我会向车间反映。大家早点回去休息吧。"
10月4日1:15原料量提高到50T/H，反应器压力突然上升，装置再次切断进料。生产副厂长安排车间领导和技术人员抓紧时间回去休息，明天再研究对策，留下一名工艺工程师在车间值班。通知上午8:30在车间会议室召开紧急会议，要求下列人员参加:厂一总工程师、负责仪表的副总工程师、车间和生产处室领导及技术人员、各维护单位和各辅助车间的技术主管。2:00生产副厂长回到办公室，他在考虑如何应付这样的局面:这是催化车间建成以来开工最不顺利的一次，总公司按计划供应的原油从2日开始进厂，由于催化装置未能按期升工，现在原油已接近满罐，如果到5日还不能正常运行，只能要求暂停供油，这可能导致明年总公司减少对本厂计划内原油的供应量。今年由于原油、运费涨价等原因给企业带来了近一个亿的减利因素，从前八个月的生产和销售形势来看，要想在年底完成总公司的利润指标有一定困难，原打算通过DCS改造可以对产品的产量和质量有所改进，对企业后儿个月的效益会有所帮助，但现在刚开工就遇到了这么大的困难，全厂上下都很着急。
有人开始对这次仪表改造提出异议，认为原有的仪表系统能够满足生产使用的要求，怀疑投资这么大进行改造是否值得;有人怀疑DCS有问题，Honey-WE11公司的技术人员1。天前来厂配合开工工作，他们坚持他们的设备和技术不会有问题;有一部分同志认为设备检修不彻底，可能有遗留问题，主张装置停下来对设备内部进行检查，以前开工就曾出现过这种情况。目前销售形势好转，装置晚开一天就意味着近百万的损失;但如果真的是设备问题，不仅开工难度很大即使开起来也无法保证长周期运行。
8：30会议准时开始，大家究竟会做出一个什么样的决策呢?
根据以上案例，回答81-85题。
81.很多员工认为"技术越先进，人越累"，这说明在使用先进的设备和技术时应该（ ）。
A.培训各级管理人员B.对员工说明各种可能的情况
C.对员工进行培训D.对技术骨干进行培训，其他人不用培训
82.岗位主操作员说:"这活儿真是没法干了，这个领导说这样，那个领导说那样，操作时身后站了一排人，你问一句他问一句头都搞晕了。主任说只能听他一个人指挥，为什么不让班长直接指挥呢？"这种情况说明了（ ）。
A.多头指挥的坏处B.主任管理能力差
C.领导者的素质差D.班长指挥坏处多
83.关于个人决策和群体决策，说法正确的是（ ）。
A.群体决策比个人决策好
B.个人决策比群体决策好
C.个人决策与群体决策都有优点和缺点
D.无法确定
84.造成开工不顺利的原因是（ ）。
A.由于时间紧，任务量大，仪表改造施工的质量存在问题，仪表指示不准可能导致操作失误
B.开工前培训时间短，操作员对DES及讨一算机操作不适应
C.参与开工的同志过度劳累精神紧张
D.其它答案都正确
85.关于设备和操作人员的问题，说法正确的是（ ）。
A.设备有问题，设备并不是越先进越好
B.设备没有什么问题，不必要对设备进行停工检查
C.设备有问题，操作人员也有问题
D.设备没有什么问题，操作人员也没有问题
案例(八）:
美国一向有"装在轮子上的国家"之称，汽车制造业十分发达，底特律市以汽车城著称于世。但是，日本的本田公司不仅将自己的产品打进了美国的汽车市场，而且在美国的俄亥俄州建立了一家汽车装配厂简称HAM。本田公司是第一家在美国制造日本小汽车的汽车制造商。日、美两国的文化背景很不相同，但本田公司为什么能在美国市场取得如此巨大成功?这应归功于它的质量战略。
本田公司在打进美国市场之前，曾细致地研究了德国大众汽车公司在美国失败的原因。德国大众汽车公司在50年代和60年代，曾是最大的小轿车出口商和第一个在美国制造外国小轿车的汽车制造商。但由于它对质量不够重视，在引擎还没有消灭瑕疵时便迫不及待地推出"野兔"牌小汽车，因潜伏着大量事故隐患，致使美国的汽车代销商拒绝进货。后来德国大众汽车公司虽在设计和工艺上作了改进，推出了改良的"野兔"车，但美国人已经形成了大众汽车质量低劣的观念，败局无法挽回。1987年，大众汽车公司只好关闭其在宾夕法尼亚的汽车制造厂，灰溜溜地撤离了美国。
70年代中晚期，本田公司接受大众汽车公司的教训，为在美国推出本田公司第一辆阿考特牌轿车做准备}.首先派遣一批工程师到洛杉矶地区研究美国的高速公路;逐次测量每一段路面的宽度和各岔路口的进出坡道。然后回日本模拟铺设几英里的高速公路，连各处接缝等细节也都模拟得维妙维肖。这就使得阿考特轿车能完全适应美国的道路状况，美国买主驾驶起来感到得心应手。
1981年9月，本田公司开设在美国俄亥俄州的HAM公司开始在美国本土制造日本汽车的历史，并且源源不断地推出新型号轿车。总裁本田宗一郎始终把保证质量和尽量满足顾客需要放在第一位。他强调:"当我们开始在美国制造小汽车时，所做的第一件事就是在生产流水线试运行时，严格检查，一旦HAM生产出的小汽车质量比不上在日本制造的，则我们良好的质量声誉全毁了。"
因此，FIAM生产汽车从一开始就把重点放在工艺质量上而不是产量上。每辆新车在出厂前都经过严格测试，包括两英里的实际行驶里程试验。而大多数汽车制造厂只采用抽样行驶试验。本田公司采取这种做法，曾承受了一些损失。由于质量过硬，最终赢得了消费者的信赖。
保证汽车的质量，必须领先于技术新潮流。本田公司拨出年收人的5写用于研究和开发，而一般汽车制造厂家平均只拔出年收入的3.5。本田公司还十分注意信息反馈。当他们了解到妇女们驾驶汽车抱怨方向盘太重时，本田公司就在6个月内将推出的第一二代"序幕"车装上了电动方向盘。19U5年1月，美国的《轿车和驾驶员》杂志将本田公司的阿考特轿车列叹十大排行榜，并称道:"阿考特车是世界汽车工业有史以来最接近于全世界通用的小汽车"。根据以上案例，回答86-90题。
86.根据国际标准组织的质量管理原则，本田公司质量管理首先符合（ ）原则。
A.以客户为中心B.员工参与
C.领导作用D.管理的系统方法
87.德国大众公司在美国失败的主要原因是（ ）。
A.重视技术B.重视市场反馈
C.注重产量，不注重质量D.注重质量，不注重产量
88.做法能够说明本田公司在美国的成功。
A.重视工艺质量B.重视技术开发
C.满足顾客需要I1.其它答案都正确
89，德国大众和日本本田在美国的事例说明，企业的（ ）能够决定一个企业的少戊功和失败。
A.人员B.声誉
C.规模D.所在国家
90.本田公司投人大量的资金进行产品研发，这说明（ ）能够使一个企业不断进步
和提高。
A全面参与B.持续改进
C.技术人员D.生产流程
案例(九）:
柯达电子(_上海）有限公司是美国柯达公司(Kodak）在土海的全资子公司，1996年,,'3月建成投产，现有员1--400多人。公司成立之初，采用了传统的以职能为取}}}5的组织结构模式在原有的组织结构中，流程被重割裂物料计划、生产安排由生产部经理负责;物料的采购勺出货山物料部经理负责艺过程与成本控制由-工程部经理负责;品质钱理则由靛:管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人讨整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身.1_作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工.作反倒落到执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者---一各部门经理无关，却成了执行经理的事务，1997年3月，公司决定对其生产流程进行再造。其再造过程十分简一单，就笼将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。
经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投人到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。C13I0经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。经过再造流程后，柯达电子(上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。不仅如此，再造流程的后果的直接承担者一一部门经理，从他们自身的变化上更能看出再造流程的本质所在。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。主要表现在:
1.责任扩大，工作强度提高。再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，再造流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任， 工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在再造流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见;再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯。
2.权力的扩大。再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的1}作任务和计划，决策权有限。而再造流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本土由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。
3.避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。再造前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益。彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互"踢皮球"，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。再造后，原来需要外部配合的活"内部化"了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从门常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。
4.工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停一F来共同开会研究，寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推楼责任，往往使小问题也难以解决。再造后，各产品生产线生几一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高
5顾客成为第一服务对象在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关、}}自己的卫作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心;一心只想取悦于执行经理.而不关心、也无须关心顾客的满意程度。再造流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。
6.统筹、协调力度提高。再造流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人、员。其沟通简单、协调容易.整个产品的统筹与协调由执行经理承担再造后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。
根据以上案例，回答91-95题。
91.传统的职能组织结构的弊端有（ ）。
A.责任不清B.部门之间协作性差
C.生产效率低D.以上选项都有
92.柯达公司的流程改造属于企业的（ ）。
A.持续性改进B.内部变革
C.整合D.重组
93.柯达公司的企业流程再造工程带给企业的好处是（ ）。
A.产品质量的提高B.人员工资的增加
C.员工技能的提高D.职能经理技能的增加
94.柯达公司的流程再造给职能经理和执行经理带来的好处有（ ）。
A.职能经理的决策权力加大，他们能够独立做出某些决策
B.执行经理的责任减少了;各职能经理的责任共同分担，也减少了。
C.每个产品经理对整个产品的质量都负有责任，他们不容易协调合作
D.执行经理不能对职能经理发号命令了
95.如果该企业能够持续长久的发展，它还应该加强（ ）。
A.裁减人员，提高生产率B.定期给员工进行培训
C.高层人员的培训D.产品经理承担的责任
案例(十）:
早在1994年的时候，我们就已经意识到了进行变革的迫切性。政府的放松管制政策使得我们不得不向竞争对手敞开自己的市场，同时也时刻面临着被兼并的危险，在这种情况下，同行的许多企业都纷纷进行了大规模的结构变革。放松管制和英国市场的自由化有两层含义:首先，我们在海外的竞争对手可以直接进人英国市场;其次，我们也可以通过兼并收购将业务扩展到海外。
企业未来的发展方向是什么?关于这个问题的回答众说纷纭，莫衷一是。有人主张我们应该扩展经营范围，发展成为像汉森(Hanson，英国最大的联合型企业）那样的企业集团。有些人认为我们应该向着工程公司的方向发展，最终成为一家高效的专业承包商，主要承包水、天然气和电力网络的建设及维护工程。还有一些人则建议我们应当进军电信和网络服务市场。
为了解决这个问题，当时的CEO给公司主要部门的领导发了一份备忘录，征求他们的意见，并希望他们就企业的发展问题提出自己的建议。这是一个非常常规的规划流程。各部门领导做出了答复。总部的工作人员把他们的建议和意见收集起来，并对每个建议的支持人数进行了统计。然后把一份厚厚的报告发给了部门领导-这份干巴巴的报告包含了大量的财务数据，一大擦关于资产负债率、股票价格、绩效指数等等的分析表格，足以让人昏昏欲睡。就这样，一年过去了，关于这份报告的讨论仍在进行着，每次开会时，人们的第一个问题总是，"表3.4是什么意思?"接着人们就会对表3.4进行一番激烈的讨论。最终却没有达成任何一致性的意见。在这种情况下，大家根本不知道眼前这些变革方案究竟是什么，更不了解它们将对我们的组织产生怎样的影响。
为了确定公司变革的方向，我们挑选出了大约六七个发展方案。其中一个建议公司继续维持现状，向我们在苏格兰的客户提供电力供应以及一些有限的电信和网络服务。第二个方案建一1}C我们争取成为整个英国市场(而不再仅局限于苏格兰地区）的电力供应商r但一欣选择了这个方案，我们就必须放弃公司进军电信和网络服务领域的计划。第三个方案则建议我们收缩阵地，把自己定位为苏格兰地区的电力供应商，并随时作好被兼并的心理准备我们对这些方案的评价是:比较安全的选择。还有一些方案则主张扩张:成为一家跨1回电力公司;一个在英国境内提供电力、天然气和水的多种经营公司;或者是一家工程公司而目.就在我们开始讨论这些方案的时候，又有人提出了一个新的方案-一进军电信业和网络服务业。经过一番讨论，我们决定建立一些非常简单的维度来对这些方案进行衡量:
?销售额一一十年内我们的收人将达到多少
?员工数量-一一我仃5需要雇佣多少名员工
?客户数量一一我们将拥有多少客户
?业务-我们能够提供哪些核心产品或服务
?竟争对手--一我们的主要竟争对手有哪些
?信念一一为了确保成功，我们需要具备哪些信念
?行动步骤-一为了实现这个目标，我们需要采取哪些关键性的行动
我们用两三张纸的篇幅总结出了每个可能人选的发展方案，并在上面给出了一些主要财务数据一一大部分情况下，我们都尽力把细节性的财务分析资料与方案资料分开〕在对这方案进行讨论的过程中，我们试图描绘出六幅不同的未来图景，并努力使其更加丰满。这就是我们的方案选择方式--一描绘未来图景接着我们为公司的八人执行小组安排了一系列会议厂在第一次会议之访，我们给母份刁、组成员发去了一份会议概要，以便他们能够在开一会之前对所要一i一寸论的材料有个大致开始以后，我又花了很{1的时间用投影仪总结了一卜本次会议的要点如果采用方案一，也就是国际电力供应商方案的话，我们一{_年内的销售额将是......，就这样。我们用所有事先制定的维度对这些方案进行了衡量。然后我们对这些方案进行了讨论。我们问自己."我们将会成
一家什么样的公司."我们最主要的产品或服务是什么?""我们的币场选在哪里?'"'我们需要聘一请什么样的员工?""我们的广告应当是怎样的?""客户将对我们有什么要求?"'、我们应如何满足客户的这些要求?""我们的工厂和办公室应当是怎样的?''.'于曰、5在这一领域有哪些优势?""我们希望成为这样的企业吗?"
通过描绘未来图景，我们对企业的发展方案有了一种数据和抽象的观点所难以表达的感受同时它也帮助我们更好地理解了实现某种变草所需要付出的代价）正式的讨论是在一系列为期四小的会议上进行的。我们迅速对这些方案进行筛选.首先排除一了"成为集团化企业"方案、然后引}:除了"等待被兼并"的建议介一确定了'英国境内的多刊，经营公司'为可选方案之后.我们汗始进一步讨论是否可以把"跨国多种经营公司'作为外一种选择方案，由一犷有些方案比较极端，所以我认为大家可以以这些方案为核心进行讨论电并由此衍生出一些其他的可能。每次会议之后，我的领导团队都会将经过筛选后的方案总结一下，同时记录F我们对这些方案所做出的结论。方案总结通常只占一张纸的篇幅。然后我们会将其发送给所有相关的主管人员当这些主管人员发现自己收到的是一份只有一页纸的文件的时候，你儿乎可以感觉到他们发自内心地松了一口气。
经过一番筛选整理之后，企业末来的图景也开始逐渐变得清晰起来"'好一r，宝少有点现在是可以确定的。我们的目标是成为一家国际化的多种经营公司'但要想取得成功的话、我们应当确立怎样的信念呢?我们如何才能在全球市场上与其他同行竞争呢就这样，我们开始一步步将讨论引向具体化在这个过程中，我们采取了逐步检测的方式。一首先，我们集中讨论了实现目标所需要采取的主要行动，相应的成本需求以及公司财务的实际状况。我们还把那些一页纸的方案总结发送给了我们的外部金融中介商(externalfinancialbroker），他们根据自己的经验总结出每种方案可能引起的市场反应。然后我们对他们提供的这些信息进行了讨论。在这个过程中，我们开始对公司未来的发展方向、发展轨迹、以及财务预算等问题有了更清醒的认识。我们的财务主管说，"如果要为股东提供更高的投资回报率，我们将需要在未来五年来把公司的规模扩大为现在的三倍。"还有人说，"如果能够兼并英国的一家电力和水公司，并在国际范围内进行一次同样的兼并的话，我们就可以将公司的规模扩大到这一水平。"然后又有人接道，"现在一切都清楚了!我知道我们应该怎么做了。"
掌握财务数据是非常必要的，但在那些能够帮助我们就公司发展方向达成共识的因素当中，描绘未来图景才是最重要的一一因为它们很可能就代表了公司的未来。
96一该企业变革的特点是（ ）。
A.自上而下的变革
B细微的变化
C.持续的过程
D.自下而上的变革
97.引起本案中企业变革的主要原因有（ ）。
A.生态环境因素
B行业对手的竞争
C.社会因素
D.法律因素
98.该企业的变革涉及到的变革干系人有（ ）。
A.部门经理
B.消费者
C.普通_员工
D.以上答案都涉及
99.根据变革应对周期，该企业的员工主要经过的阶段不包括（ ）阶段。
A.拒绝
B.探究和融合
C.怒或责备
D.士妾受
100.该企业领一导者在准一备实行变革之前。（ ）的做法不能够减少了员工的变苹抵触情绪。
A提前与员工商议，比如下发备忘录
B.领导以事实和数据说明变革的重要性
C.领导者确定变革方案，以减少其他人的意见
D.与员土进行沟通，比如会议上的方案一讨论
试卷代号:2270
中央广播电视大学2006-2007学年度第二学期"开放专科"期末考试
各专业资源与运营管理试题答案及评分标准
(供参考）
2007年7月
一、单项选择题
评分标准:各小题答对给1分;答错和漏答不给分，也不扣分。
1.A2.C3.B4.C5..D
6.D7.A8.C9.D10.B
11.B12.BBC14.C15.A
16.C17.A18.D19.B20.D
21.D22.C23.B24.B25.A
26.D27.A28.B29.C30.C
31.A32.C33.D34.B35.C
36.A37.A38.D39.A40.D
41.D42.C43.C44.I745.B
16.C47.A48.B49.B30.D
二、案例题
每问题1分，共5。分。请从四个备选答案中选择1个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、漏选或误选均不得分。
51.A52.B53.C34.C55.A
56.D57.A58.B59.D60.A
61.A62.D63.D64.B65.C
66.C67.C68.D79.B70.A
71B72.D73.A74.C75.A
76.D77.B78.D79.B80.A
81.C82.A83.C84D85.B
86.A87.C88.D89.B90.B
91.D92.B93.A94.A95.B
96.A97.B98.D99.A100.C
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