71、如何理解财务预算中的人本原理，是否与企业的目标追求利润的最大化相矛盾？
企业财务管理的目标应是企业价值最大化。所谓人本管理即在确定人为管理过程中的主导地位的同时，围绕着调动企业人的积极性、主动性和创造性而展开的一切管理活动。随着行为科学的诞生，企业管理中对人的重视程度日益加深。企业管理归根结底对人的行为管理。因此，正确运用人本管理理论，在全面预算管理中具有
重要意义。人本理念的运用具体体现在：
1、 全面预算目标协调中领导方式的选择
领导方式有命令式和参与式两种：命令式即高度集权，下属被动接受；参与式即适度分权，下属能够在其职权范围内参与管理。既能激发人们的主动性和创造性，又使权力的下放不会失控和失调，形成有效的激励约束机制。
2、 预算执行组织及责任预算的落实
作为一种组织和责任目标的构建，必须遵循人本思想。一方面在划分责任中心时，既要考虑责权范围，还应该考虑非正式组织的作用，促进劳动生产率的全面提高；另一方面，责任预算对人的行为可能具有正反两方面的不同影响；通过责任预算明确和规范人的行为，有利于实施有效的控制；但如果将责任预算绝对化，则会使上、下级之间采取对立心态；或不积极配合，或将自身利益凌驾于企业利益之上。因此，落实全面预算管理，编制责任预算的过程中，要善于将人置于管理的中心位置，使人获得超越缚于生存需要的更为全面的自由发展。
72、如何理解财务预算中的人本原理？
人本理念的运用具体体现在：1、全面预算目标协调中领导方式的选择命令式和参与式。参与式即适度分权，下属能在其职权范围内参与管理。既能充分激发人们的主动性和创造性；又使权力的下放不会导致失控和失调，以形成有效的激励约束机制。2、作为一种组织和责任目标的构建，也必须遵循人本思想。
73、案例分析：以新华集团利润全面预算管理制度为基础分析该公司预算编制的方针是什么？你认为还有哪些方面需要改进？
先进性：以经济利益为核心，体现公司发展战略，以目标利润作为首要目标。
科学性：预算指标从实际出发、科学、合理，使制订的目标在客观环境和内部现有条件下，保证实现。
稳定性：分析利用统计指标，经营指标高于过去发展水平，保持永续经营、持续发展。
严肃性：预算一经制定批准，预算期内指标不作调整，严格执行。
预算编制是实施利润全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制方针应包括：
1、企业利润规划；2、生产经营方针；3、部门费用预算编制方针；4、投资与研究开放方针；5、资本运营方针；6、其他基准。改进方面： 根据公司长远发展战略，从实际出发，调动一切可以调动的资源，考虑市场环境的变化，提出明确的经营方针。
74、分析预算考评应遵循的原则。新华集团在遵循预算考评原则方面还有哪些需要考虑？
目标原则：目标原则，她一定是为战略目标服务的。例如，该集团施行目标利润管理，她的目标利润预算一定要保证利润的实现。这是一个前提。
②激励原则：激励原则，在预算的考评过程中要体现激励原则。鼓励被考核人积极向上。
③时效原则：这个集团的预算考评是分时间段的。月份的、季度的、半年的一年的考核都进行了相应的规定。并且认真地加以执行。
④例外原则：例外原则是用于处理例外事项的。因为预算很复杂的，她在执行过程中毕竟会出现事先无法预料的事情，所以必须应用例外原则加以处理。
⑤分级考评原则。分级考评是这个集团的特点。
集团对子公司，子公司对车间，车间对工段、班组进行分级考评。分级考评和预算的分级是连在一起的。无论是预算的编制、预算的控制、预算的考评都必须体现分级的理念。责任中心有投资中心、利润中心、成本中心、 费用中心。通过这几大中心来建立预算编制、预算的控制、预算的考评的分级管理制度。使得我们的预算无论从编制，还是从控制和考核成为一个完整的体系，这个预算才是都有效的。
75、.分析案例七新华集团采用的激励约束机制，并简要说明其施行的效果如何？
激励约束机制的重要目的之一就是让员工在成果实现过程中能够充分发挥其主观能动性，新华集团为调动预算执行者的积极性，公司制订了一系列政策，如在日常业绩考核的基础上，设立了经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等四个方面的奖项。其涵盖了设计者、管理者、执行者等各个方面的人员，使集团全体成员能够上下配合，共同努力、全方位地促进目标利润的实现，来确保新华集团全面预算管理的顺利实施。
通过新华集团预算考评制度中的激励约束机制在实施后能够促使人们由被动的提高劳动效率转移到积极、主动的提高劳动效率上来，其结果是以预算目标为标准，通过实际与预算的比较差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，起到了激发、引导执行者完成预算积极性的作用，对于实现预算目标是非常有益的。
76、在新华集团预算管理委员会和预算部的关系如何？其职责各是什么？
全面预算管理委员会是董事会下属部门、是实施全面预算管理的最高管理机构。体现着预算的权威性和预算的决策性。预算委员会下属有预算部。预算部相当于行政职能机构，是完成预算的办事机构。处理日常性的工作和操作层面的事物。
新华集团预算管理委员会的职责：审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等；组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测；审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，比就必要的改善对策提出建议；在预算编制和执行过程中，对分厂与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定；对利润全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。
预算部的职责：传达预算的编制方针、程序，具体指导分厂、部门预算案的编制；根据预算编制方针，对分厂、部门编制的预算草案进行能初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，并报全面预算管理委员会审查；在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；对预算差异进行分析，遇到特殊情况，向预算管理委员会提出修正建议，协调
77、传统预算管理的概念？
传统的预算管理是以销定产的模式，它做预算先做销售预测，做完销售预测之后再在做生产，然后再算利润。这种以销定产的模式中的利润是计算出来的。
78、.分析本教材案例七新华集团采用的激励约束机制，并简要说明其施行的效果如何？
激励约束机制的重要目的之一就是让员工在成果实现过程中能够充分发挥其主观能动性，新华集团为调动预算执行者的积极性，公司制订了一系列政策，如在日常业绩考核的基础上，设立了经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等四个方面的奖项。其涵盖了设计者、管理者、执行者等各个方面的人员，使集团全体成员能够上下配合，共同努力、全方位地促进目标利润的实现，来确保新华集团全面预算管理的顺利实施。
通过新华集团预算考评制度中的激励约束机制在实施后能够促使人们由被动的提高劳动效率转移到积极、主动的提高劳动效率上来，其结果是以预算目标为标准，通过实际与预算的比较差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，起到了激发、引导执行者完成预算积极性的作用，对于实现预算目标是非常有益的。
79、影响目标利润规划因素有哪些？这些因素是如何影响目标利润的？164---163面
（1）资本保值与增值目标
实现资本的保值与最大限度的增值是企业经营理财的最终目的。保值的根本是增值，没有增值，也就不可能实现资本的保值。在市场竞争的环境下，要想实现资本保值，要求资本（首先是资产）的增值率不得低于市场的平均水平。从实现资本保值的目的出发，要求企业在目标利润规划时，必须充分考虑所有者的收益期望。当然从所有者角度来看，这一利润目标首先是税后利润概念。
（2）市场竞争
站在企业角度，资本保值增值目标源于出资人约束，属于企业经营理财的内在目标。然而，在市场环境下，这一内在目标最终能否实现，首先取决于企业在市场中的竞争优势。因此，立足市场竞争，要求企业必须确立以市场开拓为龙头的营销战略，明确企业的目标市场和具有竞争力与增长潜力的产品定位，通过不间断地市场渗透、市场开发、产品开发与多元化经营，实现与市场的对接，保障企业销售目标的顺利实现。
（3）资源的配套程度
能否实现目标销售，直接取决于企业各项资源，包括人力资源、物力资源、财务资源、管理资源、技术信息资源等的配套状况。实现企业的销售目标需要考虑企业各项资源的配套状况。要保证预期销售目标的实现，企业必须全方位地提高各项资源的素质与配套程度，只有这样才能使目标销售的实现具有可靠和可信的依据。
（4）纳税约束
纳税因素对制定目标销售与目标利润的作用主要表现为对企业现金流量的影响以及由于纳税而导致企业主权资本增值率的降低等方面。由于资本实际增值率或报酬率完全是一种税后的概念，而符合市场竞争及资本保值与增值需要的目标利润，首先应当是一种息税前利润概念。要使所有者或出资人的期望收益目标实现，首先要使企业资产的息税前收益率达到甚至超过社会或行业平均水平，同时通过对成本开支的严格控制以及税收筹划的有效实施与资本结构的合理安排，确保税后利润目标预期的顺利实现。
（5）其他利益相关者的影响
企业财务行为不单与所有者的利益密切相关，同时也对其他利益相关者，如债权人、供应商、顾客、雇员（包括经营管理者）及整个社会的利益产生直接或间接的影响。在其他利益相关者看来，尽管所有者享有企业的控制权与分配权，但他们对企业也有着合法权益要求。如果企业在制定目标利润时，完全只考虑所有者保值增值目的，而忽略了其他相关者的期望，势必损害其他利益相关者的权益。如债权人，尤其是长期贷款人将发现企业用于债务担保的资产价值低到不能再低；雇员的工资将会很低而福利可能被完全忽略；顾客可能会得到劣质产品和服务，却要支付高昂的价格；供应商将收到很低的价格；社会从企业那儿得到的将是法定范围内最小的贡献；企业对环境保护方面的投资将最小化，等等。一旦出现这些情形，势必招致其他利益相关者的强烈抵制，其结果不仅会极大地损害企业的市场形象与竞争地位，而且必然对销售与利润目标的实现产生巨大的阻力，甚至完全无法实现。因此要求企业在制定利润目标时，必须对其他利益相关者的合法权益有一个较为适当的考虑。
80、什么是目标利润管理？目标利润管理包括哪几个环节？
目标利润管理是在目标利润规划的基础上，通过过程控制和结果考核，确保目标利润实现；通过差异分析和结果考核，并结合外部环境变化，重新进行下一期目标利润规划。因此，目标利润管理是一个封闭的管理循环，包括以下几个基本环节：
目标利润规划 过程程控制 结果考核
差异分析和环境分析
81、中国500余家啤酒企业，为什么兰岛啤酒走上了这条并购道路？
兰岛啤酒作为一个百年品牌和上市公司，有五大优势：技术优势、资金优势、品牌优势、人才优势、管理优势等，这些优势是其它品牌所不能比拟的。更有当地政府的大力支持。从外部环境说，国内啤酒企业分化、重组，各大集团据守一方的格局已形成。兰啤要迅速做大，只有并购一条路。
组建事业部。兰啤的收购是有整体上的战略布局的，看似散乱实则是一盘棋。在一个省份兰啤一般要收购至少三个以上的企业，条件成熟后，就组建事业部。因为一个小啤酒企业单兵作战容易处于地方品牌的包围之中，很难发展壮大。至今，兰岛啤酒已成立华东事业部（总部在上海）、华南事业部（总部在深圳）、徐州事业部，每个事业部管辖3～5个企业，事业部又属于兰啤总公司垂直领导。
并购是双赢。企业在被兰啤集团收编后，注入少量资金，即迅速扭转被动局面，生产经营活力大增。企业没有了包袱，背靠大树，底气又足，与那些背着“包袱”的企业竞争，显然是赢家。
82、公司并购后该如何锁定经营风险与财务风险？
以兰岛啤酒集团为例：兰啤在自己与被收购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。收购完成后，兰啤基本上会采用当地原有的品牌或者重新起一个品牌，这既是对兰啤品牌的保护，也容易融入当地市场。此外，在财务方面可能的包袱也要预先清理干净。兰啤把收购的企业都变成了事业部下的独立子公司，它们都是一级法人，扩建时都是它们自己申请的贷款，因此成本都是由它们来负担的，如果情况不好时就可以关掉。这两道防火墙是锁定并购的高招。
83、如何看待企业业绩评价对企业管理的重要性，功能发挥和主要难点？
企业业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。
业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认和即时处理，它主要侧重于生产技术指标，属于事中控制，服务于预算调控；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及利益分配的问题，通常所说的业绩评价均是以综合评价为主。华资集团的资产经营考评体制就是综合评价。
在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培育、人力资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循环的总结，又是下一次管理循环的开始。
84、什么是企业业绩评价
也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。
85、业绩评价对象不同，对业绩评价指标选择有何影响？
业绩评估的对象不同（评估个人还是评估组织），其使用的指标是不一样的，程序也有差别。
业绩评价系统的对象就是指对什么进行评价。企业的业绩评价系统有两类主要的评价对象：一是团体单位，如企业或分支机构、职能部门；二是个人，包括经营者、高级管理人员和普通员工。
业绩评价的重要基础之一是公司清晰的组织结构和明确的岗位描述。没有这个基础就没有评估的条件。这里要特别说明的组织结构的说明仅仅以“分公司”、“子公司”、“职能部门”是不够的，因为这种表达并不能说明其具体的权责，只有以“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”、“费用中心”的表达才能明晰其具体的权责。
企业的下属部门通常可分为四个主要类型：费用中心、成本中心、利润中心和投资中心。对不同的评价对象，评价要求、内容、指标等都不相同。费用、成本中心主要考核其费用成本的发生和控制，利润中心考核的重点是贡献边际和利润，而投资中心的业绩评价的内容是利润及投资效果，其关注的指标为投资报酬率和剩余收益。
对员工的业绩评价是业绩考核的细化。
指标的不同，其评估重点、内容、难度都不同。评估指标是评估目标的具体化，确定评估指标是整个评估工作的关键。如我们对售货员的评估——销售额、营业额、服务态度、服务质量；如银行对其职员的评估——在多长的时间内完成多少笔业务的结算。
86、什么是并构整合？
并购整合一般是指通过转移公司所有权或控制权的方式实现企业扩张和发展的经营手段，无论是我们广泛听到的兼并、收购、产权交易、资产重组还是所谓的资本经营，在实质上，都涉及一个企业取得另一个企业的财产、经营权或股份，并使一个企业直接或间接对另一个企业发生支配性的影响。
并购的主要目的是双方在生产、科研、市场营销或财务方面产生经营协同效应，股东由此而使其利润实现最大化。
87、并购成功的关键是什么？
第一、并购首先需要对目标公司进行判定。判定目标公司是值得并购的，并购后是会带来长期效益的。这是对目标公司的选择。
第二，确定并购的方式。确定是部分承债还是全部承债。
第三，确定并购的价格。而并购价格的确定要以目标公司资产的账面价值为参考，以市场对资产的认可的价格，如它的负债情况、它的市场占有的份额、它的固定资产目前的价值和你所能够接受的售价等。通过当事人双方的讨价还价来确定并购的价格。
最后，在并购之后，必须进行系统的战略整合，这是非常关键的。
88、什么是财务战略？
财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。
89、什么企业粉饰利润?
企业粉饰利润，是指企业管理当局为了自身利益而向资本市场进行的有目的的有意图的信息传递，是一种人为的会计操纵。企业对本单位会计信息粉饰行为（粉饰利润的目的），几乎都是为了隐瞒真实信息，向投资者传递所谓的“利好”消息
90、什么是期权？
期权是指在未来一定时期可以买卖的权力，是买方向卖方支付一定数量的金额（指权利金）后拥有的在未来一段时间内（指美式期权）或未来某一特定日期（指欧式期权）以事先规定好的价格（指履约价格）向卖方购买（指看涨期权）或出售（指看跌期权）一定数量的特定标的物的权力，但不负有必须买进或卖出的义务。期权交易事实上就是这种权利的交易。买方有执行的权利也有不执行的权利，完全可以灵活选择。
91、东亚石化集团财务公司内部结算系统的运作中其票据流、资金流、信息流是如何在总公司结算中心与各分支机构和银行之间实现的？
由于涉及的企业、公司其管理主体各异，分属于当地政府和石化总公司管理，由于采取统一的结算模式，使得炼化企业、大区公司、省市石油公司到财务公司分支机构、最终到银行，采取统一的票据传递，从时间、种类、与资金流动配套十分紧密，各层级清晰的授权、明确功能、各负其责，信息传递透明而顺畅，使总部能及时掌握和了解各分支机构存贷款情况、拆借数额、头寸余额及整个资金运作的效率，便于集团统筹调度、规划资金的使用。大大提高了票据和资金的流程效率，使集团总部对各分子公司的资金的流转现状的掌握和统一配置成为现实，改变了过去由各企业和公司自行设计票据、自行规定流程、自行与银行办理结算、由各管理主体授权控制但最终无人控制的局面。
92．东亚石化集团财务公司内部结算系统，对参与集中结算的各方如何界定责任和权限？集团公司采取二级财务控制的重点和难点何在？
从该集团财务公司结算中心的模式中，我们清楚地看到不是简单地将资金纳入集中结算，而是包含对资金实行计划、使用、控制、稽核及奖罚的全过程，而这个过程是建立在对各参与主体清晰的授权、定岗、对应承担的义务及责任的基础上签订三项协议和岗位责任制，使各参与主体能在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的游行规则中运行。使财务的内部控制体系能通过权责利的落实贯穿在资金结算的事前、事中和事后。比如票据贴现、最关键的问题是财务公司替企业办理贴现后可能无法顺畅地在票据到期时收回垫款，贴现协议明确规定申请贴现的单位必须承诺同意遵守《中国石化财务有限责任公司票据贴现业务管理办法》的各项规定，无条件承担因票据最终承付发生纠纷所造成的一切经济损失。再比如对结算贷款的管理，各分子公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。但并不意味着将各子公司的全部现金完全集中到资金总库，而是关于资金的动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分子公司的权限是在核定的范围内拥有较大的经营权和决策权。总部的权限和责任是通过贷款的核定、贷款的使用（周转额度范围内和超额度的）、期限长短、利率的浮动、贷款的监控和贷款的处罚等规则来体现这种控制。
集团公司采取二级财务控制的重点和难点何在？
93、案例八中，资金集中控制与结算为何是集权体制下的必然选择？该公司将全资、控股和参股企业的结算和资金集中均纳入财务总公司范围，这是目前大多数公司的做法，你认为这样做在现阶段有何好处？有何不妥？
如果集团采用集权管理，则企业的决策权集中于最高管理层，那么在集团内部需要一个能及时、准确地传递信息的系统，同时还要考虑信息传递过程中的控制问题，保证有关信息传递的各方都有认真的态度并及时传递真实的信息。集权体制是我国企业财务管理的首选模式，从严理财集中控制资金的使用是唯一正确的财务思想。因此，资金集中控制与结算是集权体制下的必然选择。该目前大多数公司将全资、控股和参股企业的结算和资金集中均纳入财务总公司范围，在现阶段应该是有好处的，第一，一个成功的企业是严格规范统一的财务管理为前提。在集权形式下，公司总部对各个子公司、分公司拥有强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营、成本费用控制、长期财务决策等各方面的低效率重复、内耗。同时公司总部可以把各个部门、子公司分散的资金集中起来，根据其战略意图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现最大的经济效益。而分权制则容易形成资金分散，出现内部管理的“诸侯现象”。使企业竞争力下降。资金集中结算不妥的地方是可能会挫伤分公司的积极性、主动性、丧失活力。资金集中结算总部承担的理财风险较大，对总部专业理财的要求较高。
94、该公司第二步骤是实现集团网上银行结算和融资，你认为网上银行是否是结算中心未来的方向？对集团集中结算和控制有何优势？
集团公司资金集中结算经过两个阶段从手工操作到局域网，（手工、单机---内部Intranet网络和外部Internet网络）再从局域网到互联网上的银行系统，（详细见教材P156）两个环节缺少一个环节都是不完整的。计算机建立的网上银行为资金的集中控制和信息共享反馈效率提供了广阔的空间，网上银行是结算中心未来的发展方向。
网上银行集中结算，可以加快企业货款的回笼，促进了资金的周转，企业的应收帐款也大幅下降；集团内部结算推动了企业资金集中管理机制的建立；加强了资金统筹管理力度；集团内部结算促进了集团公司内部经营机制的改善；规范企业竞争，增强了整个石化企业的市场竞争力。
95、东亚石化集团财务公司内部结算中心采取二级财务控制的重点和难点是什么？
财务公司对内部结算和资金的集中控制是通过二级管理来实现，第一层，是将整个集团财务公司划分为7块，即东亚石化财务有限责任和6个财务分支机构，每个办事处由财务总部制定所有岗位责任制，制定了各个岗位制度，各司其职各负其责，各分支机构负责制定自身的经营计划并上报总部、管理所属辖区的资金转帐结算、票据贴现和转贴现的协议签订、审核、周转贷款协议的签订和办理存贷款、对头寸进行控制与集中、信息传递、内部稽核以及会计核算等业务。第二层次，作为石化财务有限责任总公司又是对整个集团财务控制的最高层，负责整个分支机构经营计划和资金占用额度的审核与批准；内部转帐结算、贷款协议、贴现协议、统一票据等规则的制定与审批；对各财务分支机构再贴现和转贴现的统一安排；负责整个集团各分支机构资金的统一调配、统一管理头寸，并每日将各分支机构的超定额资金通过银行集中到财务公司总部的银行加以控制和监督。详细有8个措施：明确限定分支机构的业务经营范围；审查批准分支机构的年度经营计划。对存贷款的管理。对分支机构头寸的管理。各分支机构信息的传递。对各分支机构进行稽核监管。对分支机构奖惩考核。
难点：（面临的问题）如何确定各分支机构的头寸及各个成员单位在财务公司的备付金额度。完善结算中心内部控制系统。怎样处理与银行的关系以及网络模式下对结算企业的挑战及面临的障碍。
96、试述集团母子公司控制体制集权与分权的选择的标志和难点。
（1）标志：
集权与分权型。其差异实际上就是管理权限的归属，及权利的上收或下放以及下放的程度问题。集权制或分权制管理模式的选择，在很大程度上体现着企业集团的管理政策或策略，是企业集团基于环境约束与发展战略的权变性考虑。主要根据集权与分权两种模式各自特点及其优缺点来选择适应自己企业集团的管理体制。
（2）特点
集权模式的特点在于管理层次简单、管理跨度大。
集权模式的优点由于是集团最高管理层的统一决策，有利于规范各成员企业以及各个层阶组织的行动，最大限度地发挥企业集团的各项资源的复合优势，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；
缺点------集团管理总部要想对集团的各个方面作出卓有成效的决策并实施全方位的管理，首先要求最高决策层必须具有极高的素质与能力，同时必须能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则便可能导致盲目臆断，以致出现重大的决策错误，同时集权模式也不利于各成员企业以及各管理阶层积极性的增强，缺乏对市场环境的应变力和灵活性。
分权型管理模式的特点：管理层次多、管理跨度小。
分权模式的缺点协调难度大、集团的复合优势得不到充分的发挥；分权模式的优点在提高市场信息反应的灵敏性与应变性、调动各成员企业以及各阶层管理者的积极性等方面，分权型管理模式却有着其独特的优势。
实际上，在现代经济社会，无论是集权制抑或分权制都是相对的，都离不开管理决策权力划分的层次性。
97、在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位？
在一个大型企业集团，要以集权管理的思想来设计集团总部（母公司）的功能定位。建立的集权型财务控制体制是否名符其实，最关键的是要考查①投资决策权。②对外筹资权。③收益分配权。④人事管理权。⑤工资奖金分配权。⑥资产处置权等主要决策权的划分。在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有上述六方面强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营，成本费用控制、长期财务决策等各方面的低效率重复、内耗。同时公司总部可以把各部门、子公司分散的资金集中起来，根据其战略意图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现最大的经济效益。最后总部通常拥有一批优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能更有力地利用他们的智慧和才干，提高公司财务管理水平。
从华北汽车集团的案例来看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。这样就依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展的重点和程序，并利用资金和资本管理实现集团总部在整个集团管理体系中的决定性地位。
98、企业集团：
企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经营联合体。企业集团也称为母子公司。企业集团特征：产权关系复杂化；财务主体多元化；财务决策多层次化；投资领域多元化；母公司职能两分化；关联交易经常化。
99.说明经营上的专业化与多元化战略各自的利弊。该公司面临的内外部环境出现了何种变化？战略的调整时机把握是否得当？
（1）企业集团业务的多元化是指将企业集团的业务经营分散与不同的生产领域或不同的产品和业务项目，多元化必然伴随经营结构与市场结构的改变，多元化作为一种战略取向，意味着集团将优势分散与不同的产业或部门，意味着将面临不同的进入壁垒。多元化在理论上被认为是分散投资风险的最佳办法，因为集团可以通过不同成员企业的盈亏互补，来降低集团的经营风险。
（2）专业化是指将企业集团的投资与业务经营重点放在某一特定的生产领域或业务项目上，投资通常伴随生产经营规模的扩大和市场规模的扩大，而不会引起经营结构和市场结构的改变。其优势是一种发挥规模经营优势的策略，但理论上认为这种策略存在较大风险，其原因是特定产业与市场的容量有限，产业发展有其周期性，企业集团发展也存在周期性，从而使集团所属产业或产品处于衰退期，面临的风险将无法分散。
100、审计人员在复核折旧分录及其计算的正确性时，应注意哪些问题？
在查验有些行业企业的固定资产是否实际存在时，可能有一定困难。运输行业企业的固定资产往往散布在许多地方或正在极为广泛的地区内流动使用，如运货卡车可能大部分正在运货途中，建筑机械正在某个远方城市的工地上。这时，审计人员可以实施替代性审计程序来查验。如通过审查产权证书、执照登记收据、投保设备详细说明的财产保险单，以及有关汽油等燃料的消耗和修理开支的明细记录等来确定运输工具的存在。
101、本教材案例十四中，佳和的市值大约6.3亿元，每年对科新的利润贡献率8.5%，每年的资产回报率5%，而出售佳和按照售价4.5亿元计算，每年的回报率是多少？你是否也同意“出售所得要远远高于继续持有的所得”？试从财务上加以评价。
（1）总资产利润率（总资产回报率）＝净利润/总资产
5%＝3529万元/总资产 （3529万元按2000年净利润计算）
总资产＝70580万元
（2）按5年计算，每年利润贡献4.5亿元/5＝9000万元
每年总资产利润率＝9000/70580*100%=12.7%
（3）按10年计算，每年总资产利润率＝6.3%
按上述计算结果表明，出售所得高于持有所得，但前提是利润的增长不低于2000年的金额，资产的扩充与目前相同，否则结果会不同。
对继续持有或出售的评价从财务上主要关注资产回报率、利润贡献率、及对现金流量的、机会成本等影响，如果更精确地计算还应考虑资金时间价值。
102、目标管理具有哪些特点？
1.运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。
2.是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度。
3.强调成果，实行“能力至上”。
103、集团内关联交易会产生何种后果？
答:对于企业集团内部关联交易的客观存在有其积极作用：
（1）通过关联交易双方明确产供销关系、优化资本结构等多种形式使各自能够发挥彼此生产经营上的优势，进而达到取长补短，平等互惠的目的。
（2）可以使交易双方节约交易成本和费用，以提高各公司的运营效率。在正常的市场竞争环境下难以达到的交易，通过集团内部关联双方的协同可能会很快地解决。
（3）关联交易有利于整个集团实现其税务动机。具体做法：
A. 集团内部各单位间通过”低进高出”、“高进低出”将收入转移到税负低的公司；
B. 母公司与子公司互相提供资金，互列利息费用，冲减利润节税；
C. 通过转让有形和无形资产以及提供劳务等方式，采用不合规的价格转移利润；
D.利用不同地区和不同性质的子公司间的税差，通过关联交易降低税负。
104、你认为兰岛集团是否低成本扩张？如何确定并购价格？并购方式各有何利弊？
（1）本人认为兰岛啤酒集团并购是属于低成本扩张。因为收购外资企业尽管比国内企业要高，但首先这些企业装备是非常优良的；其次他们选择的区域位置都是大中型城市；再次技术和管理人员都经过很好的培训，所以，相对而言，仍然是低成本，比建一个同样的厂子，成本要低三至四成。
（2）定价方式：从理论上讲，企业价值有多种表现形式，如帐面价值、市场价值、评估价值等，帐面价值由于其提供的信息可靠性而在过去得到大多数的认同，但由于企业的无形资产等影响企业发展的十分重要的动因无法在传统会计中得以体现，也就是说帐面价值无法真正体现企业的内涵价值；另外企业的价值判断不再有历史数据所决定，而主要取决于对未来的预期，而预期只有通过价值形式反映在资本市场上成为市场价格，因此，市价才真正反映企业的生命力。从收购价格来看，由于该三家公司收购前因市场定位和经营等因素均处于亏损状态，公司在收购谈判时剥离了不良资产和绝大部分债务，对三家企业的收购价格均小于其经过评定的净资产价值。因此，对这三家企业的收购是兰岛啤酒抓住中国啤酒市场行业重组、外资受挫有意退出的有利时机，以较合理的价格取得了较有潜力的资产，不仅能大大提高公司的生产能力和产量，而且对公司迅速渗透上海、北京两大市场，完成在全国的战略布局大有帮助。
（3）并购方式。主要有以下几种并购形式：一种是破产收购，对山东省日照、平原等企业的收购，采用的就是这个办法。再就是承接全部债务的兼并，即兰啤承担全部债务，取得被并购方的资产所有权和经营权。这种方式的最大特点是对兰啤既可以避免筹资的“尴尬”，也不需占用资金，同时还伴随相应的优惠政策。按国家、省、市给兰啤的政策，对方享受银行贷款挂账停息5～7年的待遇，使企业可以得到休养生息的机会和条件，这个办法在兰岛平度啤酒厂已有了成功的范例。还有就是承担部分债务或用投资方式收购其51％的股权。在这方面最典型的例子就是收购菏泽啤酒厂、珠海啤酒厂等。
105、你认为并购中对目标公司的选择应考虑哪些因素？
公司在扩张之前选择目标公司是一个非常重要的问题，什么样的公司可能被纳入购并的范围，是开展大量的工作的结果。一般来说，如何对目标公司的选择主要应该重点考虑以下方面。
（1）技术与装备状态。考察固定资产的状况。啤酒生产的技术投入是很大的，对技术装备的特殊要求很强，必须加以考察。
（2）品牌、商誉、地理位置（无形资产）。考察无形资产的状况，包括品牌、商誉、地理位置、销售网络等。对于啤酒生产来说，由于其产品的特殊性质，生产厂家所处的地理位置是很重要的，其与大宗消费群体越接近越好。同时，还要考察目标公司已有的销售网络的状况，实际上有些公司之所以面临破产，其中一个重要的原因就是这些公司的销售网络不完善，以至质量很好的产品生产出来卖不出去。
（3）财务状况（资产负债率、现金流量等）。考察目标公司的财务状况。它的资产负债率、现金流量等。一般来说，目标公司的财务状况不会很好，往往处于亏损状态。这样就需要对它的亏损情况进行了解，它究竟亏损了多少金额，有多少负债，账面上有多少净资产都要了解。
（4）核心竞争能力。考察目标公司是否具有核心竞争能力。
（5）行业垄断及市场份额。考察目标公司在啤酒市场占有份额，以及该公司在啤酒行业的垄断状况。
（6）对目标公司的盈利预测。这是对目标公司的选择。
106、说明选择净资产收益率作为评价的核心指标的原因。
（1）净资产收益率是净利润与平均净资产的比率。
（2）将净资产收益率作为评价的核心指标主要因为该指标较好地反映了企业自有资本获取净收益的能力和资本经营综合效益，同时与企业价值及股东切身利益最为相关。
（3）但企业对净资产收益率的考察，需要解决两个基本问题，一是确认经营者参与分配的资格，即是否创造了剩余贡献；二是依据剩余贡献的大小，核定经营者参与分配的比率，进而确定出经营者有望得到的最大剩余贡献额。也就是说，在考核净资产收益率的时候，必须要看资产收益率是否超过股东投资的机会成本率，或者实现的税后利润能否补偿股东投资的机会成本，否则，没有了高质量的来源过程与能量源泉，财务成果将会失去持续增长的根基。
107、计算川江控股股份有限公司非经常性损益的来源、金额、及占净利润的比重，对该公司产生了何种影响？
从川江控股股份有限公司的年报可知，公司在电费成本控制和扩大销售方面确实有较大提高，但仔细分析，影响公司主业利润增长的另一个重要因素是非经常性收益,来源主要有：
（1）转让乐山电力股份公司法人股股权，取得投资收益为1199万元；
（2）转让峨眉山双龙光通信公司股权，取得投资收益为37．6万元；
（3）收回大连钢铁集团有限责任公司债权，获得违约金净收益1880万元，
（4）处置固定资产净收益137.83万元.
(5)支付乐山电力股份有限公司电费违约金净损失160.85万元.
(6)其他净损失13.6万元.等等。
上述诸项合计，使得2000年度公司非经常性收益净额高达3080万元，占公司净利润的25％(3080/12315.3)。
剔出非经常性收益后和资本公积金转增后每股收益由０．５１元降为０．３８元；而且２０００年非经常性收益较１９９９年增长２２０％。表明公司当年净利润增加的主要途径之一是非经常性的收益的增加。更值得注意的是经营活动产生的现金流量是－58302136元，每股经营活动产生的现金流量为－0.24元，表明来自自身造血机能的现金流量有问题，从现金流量表数字分析，有几笔巨额的现金流动值得关注：该公司支付其他与经营性活动有关的现金１．３亿元，具体内容公司年报没有披露；应收帐款１．７亿元，合并报表后抵消为１．２亿元，贷款筹资１．７亿元，公司在高速增长的背后，是否掩盖了内部经营和理财控制中的问题，还有待投资者继续分析。
108、你认为川江控股有限公司的分配方案中哪些不属于真正的利润分配?分配方案对公司股票的市场价格、公司的现金流量、公司增长率将产生什么影响？川江控股公司的股利分配政策对公司会产生何种影响？
(1)不属于真正的利润分配的项目:
j10转3(资本公积、盈余公积转增)
属于积累资金,作为股利分配,会对公司造成较大的营运压力,分配可能性小.
k 10配3(对公司而言再筹资)
配股价11-17元,对投资者来说,是现金流出.
(2)分配方案对企业市场价值的影响
A.大规模的送配股方案,使每股收益下跌,导致股价严重下跌,影响股东利益的实现.
B.留成比例降低,企业发展后劲不足,影响股票走势.
(3)分配方案对现金流量的影响
公司本身的盈利质量存在问题,此前提下派现(10送0.75,现金810.3521万元),对公司的营运现金流量构成巨大压力,面临支付风险.原因可能是为了满足配股资格,达到证监会对公司现金分红的要求.(4) 分配方案对公司增长力的影响
送股和转增股份会导致股本规模的扩张,股份稀释,影响每股市价和投资者对成长性的信任.同时,削弱了公司的留成比例,可能使公司失去成长潜力.
（1）对公司增长力的影响。
（2）对公司市场价值的影响。
109、本教材案例九中，凌波石化是如何控制固定成本项目？在固定成本控制方面有何特点？
固定成本包括酌量性固定成本与约束固定成本。由于酌量性固定成本可以经由企业管理当局的决策行为直接加以控制，因此要求企业在每个会计年度开始前，斟酌计划期间的具体情况及财务负担能力，按照成本——效益原则，借助零基预算法（结合增量预算法），对于各个酌量性固定成本项目开支的必要性以及是否需要继续开支、是否需要增加、减少或取消分别做出决策，并按照支出的可递延程度做出恰当的时间安排，最后依据分析、决策的结果制定出酌量性固定成本的目标值。约束性固定成本尽管从理论上讲难以直接通过企业管理当局的决策行为直接加以控制或不宜随意改变，但其前提应当以企业组织结构、人员配置及管理效率、营运规模、资产质量结构业已最优化为前提。
110、利润分配方案应采取哪种程序?
按照财政部颁布的会计制度中要求的程序
一、股份有限公司的利润分配程序
股份有限公司的利润分配程序通常包括以下步聚：
(1)弥补以前年度亏损；
(2)提取法定公积金；
(3)提取法定公益金；
(4)提取任意公积金；
(5)向投资者分配利润或股利。
二、股利分配方案的确定
选择股利政策、确定股利支付水平、确定股利支付形式和支付日期。
111、如何评价业绩评价对企业管理的重要性，功能发挥和主要难点？
企业业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。
业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认和即时处理，它主要侧重于生产技术指标，属于事中控制，服务于预算调控；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及利益分配的问题，通常所说的业绩评价均是以综合评价为主。华资集团的资产经营考评体制就是综合评价。
在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培育、人力资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循环的总结，又是下一次管理循环的开始。
112、利用所学原理对神马集团公司的财务体制进行点评。
1. 要以集权管理的思想设计集团总部的功能定位。
2. 实施集权管理要以财务为重点实现决策与监管的协调。
3.推行“委员会”制度，实现集权体制下的民主管理。
4.集团总部必须协调资本经营和商品经营的关系。
5．集团总部推行集权管理体制的法律障碍问题。
我们必须从理论上清晰设立子公司形式的体制收益、体制成本与风险，从而作出是否设立于公司和设立哪种类型的子公司的理性抉择。
如何理解财务预算中的人本原理？
人本理念的运用具体体现在：1、全面预算目标协调中领导方式的选择命令式和参与式。参与式即适度分权，下属能在其职权范围内参与管理。既能充分激发人们的主动性和创造性；又使权力的下放不会导致失控和失调，以形成有效的激励约束机制。2、作为一种组织和责任目标的构建，也必须遵循人本思想。
如何评价业绩评价对企业管理的重要性，功能发挥和主要难点？
企业业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。
业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认和即时处理，它主要侧重于生产技术指标，属于事中控制，服务于预算调控；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及利益分配的问题，通常所说的业绩评价均是以综合评价为主。华资集团的资产经营考评体制就是综合评价。
在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培育、人力资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循环的总结，又是下一次管理循环的开始。
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