三名词解释或简单题
S1.什么是项目？其主要特点是什么？
答：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性、一次性的工作。
PMI给出的定义：项目是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性的努力。
项目的特性：目的性、独特性、一次性、制约性、风险性、过程性、创新性、后果的不可挽回性、项目组织的临时性与开放性。
X2.项目与日常运营的关联及不同点是什么？
答：关联
项目的目的是为创造具有某种独特性的新成果，但是，日常运营的根本目的是使用相关项目所产生的成果去开展周而复始的工作而获得相应的回报。既包括对日常运营的回报也包括对于相应项目工作投入的回报。
不同：
（1）二者的目的与作用不同，项目指的始建设期的全部活动，而日常运营指的是建成后使用项目成果所展开的运营活动。
（2）二者的结果与收益模式不同，项目工作的成果是获得创新性的成果，这种成果可能是一次性的，也可能是供日后运营使用的。日常运营工作的结果是使组织通过这种运营活动获得收益和回收项目投入。这种获得收益和收回项目投入的运营工作必须是周而复始持续一段较长时间的，而且是在一定的经营目标或指标的指导下开展的，直到最终达到全部目标或意外终止为止。
（3）二者的工作性质与内容不同
在日常运营中存在着大量的确定性、程序性、常规性和不断重复的活动，而在项目中则存在较多的创新性、一次性、非程序性和具有某种不确定性的活动。日常运营工作基本上都是重复进行的常规化和程序化得作业。项目中的许多工作都是创新性的。
（4）二者的工作环境与方式不同，日常运营的环境是想多封闭的和相对确定的，而项目的环境是相对开放的和不确定的。
（5）二者的组织与管理都不同，由于日常运营是重复性的和相对确定性的，所以一般开展日常运营的组织是相对不变化的，因此日常运营的组织多数是基于直线职能制的组织；由于项目是一次性的和相对不确定的，所以项目组织都是相对变化和临时性的，因此项目的组织形式多数是基于合作的团队。
同时，日常运营的管理模式以基于职能的管理和直线指挥管理向结合的形式为主，而项目的管理模式主要是以基于过程和基本活动的管理为主。
X3.项目管理：是通过应用和综合诸如起始、计划、实施、控制和结束的项目管理过程。
X4.项目管理的知识体系：集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。
X5.项目管理的基本特性：普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性、过程性。
X 6.项目管理与日常运营管理不同：
（1）二者的管理对象不同，项目管理的对象是具体的项目，所以项目管理的主要内容是关于项目的计划、组织、领导和控制。日常运营管理的对象是企业或组织的日常运营，所以日常运营管理的主要内容是关于日常运营的计划、组织、领导和控制。
（2）二者的管理原理不同，项目管理是一种基于活动和过程的管理，而日常运营管理是一种基于分工和职能的管理，所以项目管理是按照基于活动和过程的非程序化的管理原理开展的，而日常运营管理是按照基于分工的职能的程序化和结构化的管理原理展开的。项目管理更强调集成管理和团队合作，而日常运营管理更加强专项管理和职能管理。
（3）二者的管理方法不同，项目管理的方法是针对项目的一次性和独特性以及项目管理的集成性和创新性等特性而生成的，日常运营管理的方法是针对重复性和经常性以及日常运营管理的职能性和程序性而生成的。
（4）二者的管理目标不同，项目管理的基本目标是如何使用最小的成本去按时生成项目的产出物，并且能够使其发挥作用或实现项目的目标。但是日常运营管理的目标是能否正常地日常运营，并且能够收回项目的投资，获得更多的利润。
（5）二者的管理内容不同
项目管理包括项目的定义与决策、设计与计划、实施与控制和完成与交付等不同阶段的管理，其主要管理内容包括项目的质量、范围、时间、成本、集成、采购、沟通、人力资源和风险等方面的管理，日常运营管理则包括计划、组织、领导、控制等方面的管理，其主要的管理内容包括供应、生产或服务、销售、人事、财务、物资、信息等方面。
（6）二者管理的周期不同
项目管理的周期是一个项目的生命周期，相对比较短暂，而日常运营管理的周期是相对长远的，多数企业都希望能够永续经营，期望自己的企业能够通过科学的管理一直能够经营下去。
X7.现代项目管理知识体系及内涵：
（1）项目范围管理：项目范围管理就是在项目过程中所展开的项目“模样和大小”的计划、安排、界定、控制和变更等方面的管理工作。开展项目范围管理的目的是要在项目开始时能很好地界定项目的范围，并在项目实施中很好地控制项目范围，从而确保项目的成功。范围管理的对象包括产出物范围的管理和工作范围的管理。
（2）项目的时间管理：是指在整个项目管理中为确保项目按既定的时间得以完成而开展的一项专门的项目管理工作。既包括对时点性指标（进度）的管理也包括对项目时期性指标（工期）的管理。开展项目时间管理的目的是要通过做好项目进度的计划与安排和项目工期的监督与控制等管理工作，确保项目能按时完成。这一项目专项管理的主要内容包括：项目活动的分解与界定、项目活动的安排、项目活动时间的估算、项目时间计划编制、项目时间计划实施中的监控以及项目时间变更的控制。
（3）项目成本管理：在项目管理中为确保项目能够以最小的项目成本去实现较大项目价值而展开的专项管理工作。其主要目的是科学正确地确定项目的成本和价值和及时有效地控制项目的成本与价值，从而确保项目成本和价值符合项目预算和要求。主要内容包括：项目资源计划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本监控和项目成本变更等。
（4）项目质量管理：是在项目管理中为确保项目产出物的品质和项目工作的质量所展开的一种项目专项管理工作。项目质量管理既包括在既定成本下如何实现项目功能最大化的问题，又包括如何通过增加较少的项目成本而实现项目功能大大提升的问题。管理的主要内容：项目产出物和项目工作质量的计划、质量保障和质量监控等。
（5）项目的集成管理：是在项目管理过程中为确保各种工作能够很好地协调与配合而展开的一种整体性、综合性和集成性的项目管理工作。主要内容有：项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。
（6）项目的人力资源管理：是在项目的管理过程中为确保有效利用项目所涉及的人力资源而开展的一种项目专项管理工作。主要任务是对于为项目贡献自己的聪明才智和真知灼见的人才进行必要的管理。主要目的：是对项目所需人力资源进行全面计划、有效获得、科学配置和积极开发。主要内容：项目人力资源规划、项目人力资源的获得与配备、项目团队的组织与建设以及项目人力资源的开发。
（7）项目的沟通管理：在项目管理过程中为确保及时有效地生成、收集、存储、处理和使用项目信息和合理地进行项目相关利益主体之间的信息沟通而展开的项目专项管理。其目的是更好地获得和使用项目各种决策所需的信息以便人们能够做出正确的项目决策；也为更好地实现项目相关利益者之间的沟通以消除冲突、确保项目成功。内容包括：项目信息需求的确定、项目沟通计划的编制、项目信息的加工与处理、项目信息的使用、项目信息报告以及项目沟通过程管理。
（8）项目的风险管理：是在项目过程中对于项目的不确定性以及由此而可能造成的项目损失或机遇的一种项目专项管理。其目的在于对项目所面临的各种不确定性和由此引发的项目风险进行识别、控制和管理。主要内容：项目风险管理规划、项目风险识别、项目风险定性分析、项目风险定量分析、项目风险对策设计和项目风险的应对与控制。
（9）项目采购管理：在项目管理过程中为确保能够从项目组织外部寻求和获得项目所需各种商品与劳务的项目专项管理工作。其目的在于：对项目所需的物资资源和劳务资源的获得与使用进行有效的管理，从而从资源的供应和使用方面确保整个项目的成功。内容：项目采购计划的制定、项目采购工作计划的制定、项目所需资源的寻求、项目资源计划的制定、、项目劳务和物资供应商的确定、项目采购合同的订立
项目供应来源的寻求项目采购合同的履行、项目采购合同的终结。
（10）项目的组织管理：在项目过程中，为确保科学、合理和有序地开展项目工作而展开的一种专门的项目管理工作，是为项目实施提供必要的组织保障而开展的项目管理工作。
（11）项目的决策管理：项目管理中的首要任务是项目的决策管理，即对于项目所涉及的各种决策的管理工作。项目决策管理既包括对于项目初始决策的管理，也包括对于项目跟踪决策的管理。内容：项目初始决策的决策支持工作的管理、项目跟踪决策的决策支持的管理、项目初始决策和跟踪决策制定的管理。
X8.项目的生命周期：PMI给出项目的生命周期就是由项目各个阶段按照一定的顺序所构成的整体，项目生命周期有多少个阶段和各个阶段的名称取决于组织开展项目管理的需要。项目的生命周期包括定义与决策阶段、设计与计划阶段、实施与控制阶段、完工与交付阶段。
D 9.定义与决策阶段的主要任务：定义与决策阶段的主要任务包括，项目建议书（或项目提案）的编制、项目的立项审批、项目可行性研究、项目初步设计和项目可行性报告评审与批准等任务和活动。
X 10．项目各阶段的任务和活动：
（1）定义与决策阶段：项目建议、项目立项、项目可研、项目评审、项目决策
（2）设计与计划阶段：初始设计、扩初设计、详细设计、专项计划、集成计划
（3）实施与控制阶段：实施计划、度量绩效、实施纠偏、保持受控、开展变更
（4）完工与交付阶段：管理终结、合同终结、文档整理、全面交付、最终审计
X 11.项目全过程分析与评估工作示意图
X 12.项目评估的主要内容有：
（1）项目经济评估
（2）项目技术评估
（3）项目运行条件评估
（4）项目环境影响评估
（5）项目风险评估
（6）项目综合评估
X 13.项目评估的分类，按项目评估所发生的时间来分类
（1）项目前评估：一般江项目定义和决策阶段的评估称为项目前评估。项目前评估是为初始决策服务的，它所评估的对象是整个项目和项目各种备选方案。
（2）项目跟踪评估：将项目设计与计划阶段和项目实施阶段的项目评估叫做跟踪评估。跟踪评估是为开展项目跟踪决策服务的，它的评估对象是项目实施方案和项目实际绩效。
（3）项目后评估：将项目完工与交付并投入运营后所展开的项目评估称为项目后评估。项目后评估是为总结经验教训和为修订未来项目决策和准则服务的，它的评估对象包括项目实际实施结果和项目未来的可持续发展情况。
X 14.项目范围管理的主要工作：
（1）项目的起始决策，主要包括：发现问题和机遇，提出项目的可备选方案，作出项目备选方案的论证和评价，作出项目起始的决策和方案选择，编制项目章程等。
（2）项目范围规划，主要包括：制定和给出项目范围的规划和项目范围管理的计划，从而给出项目所需的项目范围的计划安排和项目范围管理的方法和内容与要求等方面的规定。
（3）项目范围界定，其主要工作是对于项目产出物和项目工作的全面分解并给出项目工作分解结构和项目工作分解结构字典等项目范围界定的文件。
（4）项目范围控制，这是一项贯穿于整个项目全过程的项目范围主观和客观偏差的管理与控制工作。
X 15.项目起始的内容和程序
（1）调查研究和收集资料
（2）分析和确定项目目标
（3）分析和确定项目产出物
（4）拟定可行的项目备选方案
（5）分析和评估各项目备选方案
（6）选择项目方案作出项目决策
X 16.项目章程的作用及其内容
项目章程是作出项目起始决策之后而编制并批准和确定的一个项目管理的大政方针文件，它为我们提供了具体项目的要求、目标、规定和方向并给出了对于项目经理的正式授权以及项目团队和其他项目相关利益主体相互关系的规定。
项目章程实际上就是有关项目的要求和项目实施者的责、权、利的规定，项目章程的主要内容：（1）项目和项目利益相关者的要求和期望。（2）项目产出物的要求说明和规定。（3）展开项目的目的或理由。（4）项目其他方面的规定和要求。
X 17.项目初步范围说明书
项目初步范围说明书是初步界定项目范围的一种文件，它初步描述了项目、项目产出物和项目工作的特征、边界、验收标准与控制方法等内容。主要内容如下：（1）项目产出物范围的初步规定。（2）项目工作范围的初步规定。（3）项目条件和项目假设条件。
X 18.项目范围管理计划
项目范围管理计划是项目管理者规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划性的文件，它给出了应该如何确定项目范围、应该如何制定详细的项目范围说明书、如何确定和分解项目工作分解结构以及如何确认和控制项目范围等方面的规定。
G 19.工作分解结构
项目的工作分解结构（WBS）就是在项目范围界定之中给出的项目工作范围的描述文件，这一项目管理文件对于项目工作范围进行全面的描述，项目工作分解结构还可以进一步使用项目工作分解结构字典进行更为全面而详细的说明。
项目工作分解结构（work breakdown structure,WBS）实际上就是一种以项目产出物为导向的层次化项目范围管理的文件，该项目范围管理文件给出了生成各个项目可交付物所需的项目工作包以及它们之间的关系。它描述了人们所需完成项目的工作范围，可以使人们清楚地知道整个项目必须要干些什么工作和这些项目工作之间的结构关系。一般包括如下文件和内容：
（1）项目工作分解结构文件：其主要内容包括项目工作包、项目工作包之间的关系和项目工作包与项目产出物之间的关系。
（2）项目工作分解结构字典（work breakdown structure dictionary,WBSD）：是对于项目工作分解结构中各部分的详细文字说明，是一种将项目工作分解结构中各要素与各工作包逐个单列词条进行说明的文件。
（3）项目集成计划的更新：根据在项目工作分解结构中得到的信息，对项目集成计划进行必要修改或更新的结果。
（4）项目工作分解结构的其他相关文件，如项目合同工作分解结构(contractual WBS)、项目组织分解结构(organizational breakdown structure,OBS)、项目资源分解结构(resource breakdown structure,RBS)、项目风险分解结构(risk breakdown structure,RBS)、项目物料清单(bill of materials,BOM)、项目活动清单(bill od activities,BOA)
X 20.项目的时间管理
项目的时间管理（project time management）包括工期管理（project duration management）和项目进度管理(project schedule management)两个方面，是一种为按时完成项目所展开项目专项管理。
项目时间管理：是指由项目活动界定（definition）、项目活动安排（sequencing）、项目活动资源估计（resource estimating）、项目活动工期估计（duration estimating）、项目进度计划编制（schedule development）和项目进度控制(schedule control)等工作构成的项目专项管理。它是确保项目在达到既定质量和预算的前提下，为能够按时按期完成项目工作而开展的一系列项目挂历活动和过程。
项目时间管理的内容包括：项目活动的界定、项目活动的排序（即分析确定工作之间的相互关联关系并形成项目排序的文件）、项目活动资源估计（即估算活动所需资源的种类和数量）、项目活动工期估算（即对项目各项活动所需时间作出估算，估算整个项目的工期）；项目进度计划的编制（对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析，并根据分析制定项目工期进度计划）和开展项目进度控制6项具体管理工作。
X 21.项目活动的界定
活动的界定：是指为实现项目目标所开展的项目工作的分解和定义，即分解和识别出项目所必须的各种活动的项目时间管理工作。给出的活动必须能够生成一个完整而具体的项目可交付物，其实质是在工作分解结构之后进一步界定每个工作包中所包含的项目具体活动。
项目活动界定的依据：（1）项目工作分解结构及其字典。（2）详细的项目范围说明书。（3）项目的约束条件。（4）项目的假设条件。（5）其他方面的信息。
活动界定的结果：（1）项目活动清单。（2）项目活动清单的支持细节。（3）其他项目活动界定的结果。
X 22.项目活动排序
项目活动排序是指根据分析得到的项目各活动的关系，合理安排与确定项目各项活动的先后顺序的工作。
活动排序的依据：（1）项目活动清单及其细节文件。（2）项目范围说明书。（3）项目活动的约束条件。（4）项目活动的假设条件
X 23.项目活动的排序方法：
（1）顺序图法：也叫节点图法，是一种通过项目节点网络图给出项目活动顺序安排的方法。这以方法是使用节点表示项目活动，使用节点之间的箭线表示活动之间的相互关系。
（2）箭线图法：是一种网络图法，使用箭线代表活动，节点代表项目活动之间的相互关系。
它可以使用虚活动来描述活动之间的逻辑关系，这种活动不消耗时间，所以用虚线表示。项目活动的开始事件叫做项目活动的紧前事件，项目活动的结束事件叫做该活动的紧后事件。
项目活动排序的结果：（1）项目网络图。（2）更新后的项目活动清单及其细节说明。（3）其他方面的更新结果。
X 24.项目活动工期估算
项目活动工期估算：是对既定项目活动所需工期长度的估计，即包括对每项项目活动工期的估算，也包括对于整个项目工期的估算。
X 25.项目进度计划：就是安排项目活动的起始和结束日期的工作，这是意见不断具体和精确的项目时间计划工作。具体内容包括，进一步评估和修订项目所需资源估算和项目活动工期估算，然后确定给出项目的起止日期，制定出具体的实施方案与措施，最终成为经过批准的项目进度计划，以便作为项目时间管理的基线。
X 26.项目进度计划控制
项目进度计划控制就是指对项目进度计划的实施及其变更所进行的管理控制工作，项目进度计划控制的主要内容包括：（1）事前控制：对项目进度计划影响因素的分析和识别、对可能影响项目进度计划实施的各种因素的控制。（2）事中控制：对项目进度计划完成情况的绩效度量和对项目实施工期中出现的偏差采取纠偏措施，以及对于项目进度计划变更的管理控制等工作。
X 27.项目成本管理的主要内容
（1）项目资源计划，主要任务是确定整个项目所需人、机、料、费等资源的数量，以便对估算项目成本提供主要依据。
（2）项目成本估算，是指根据项目资源计划以及各种项目资源的市场价格信息（包括预计的价格发展变化信息），估算确定项目各种活动的成本和整个项目全部成本的项目成本管理工作。成本估算的主要任务是确定整个项目所有活动的人、机、料、费成本要素所形成的项目成本的数额。
（3）项目成本预算，根据项目成本估算制定项目成本控制基线、项目成本计划和项目成本管理计划的项目成本管理工作。
（4）项目成本控制，是指在项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内，并根据项目工作的发展变化而做好项目成本变更等方面的项目成本管理工作。
X 28.项目资源计划
项目资源计划是根据项目的资源需求和项目风险情况以及其他一些项目资源的信息，通过计划和安排的方法得到项目各种活动所需资源的计划的工作。它需要在成本估算和预算之前制定。
项目资源计划根据作用不同可分为两种：（1）自主性的项目资源计划，由于是自我开发的项目，所以在项目情况发生变化时可以自主调整项目的资源计划。（2）合同性的项目资源计划，由于业主和项目的实施者不是一个经济实体，所以存在严格的项目合同义务问题，此时的项目资源计划就是合同性的，因此它的资源计划是相对比较详细的。
项目资源计划的主要工作包括：（1）项目资源需求和项目资源风险的分析；（2）项目资源风险储备的确定；（3）项目资源计划的编制
项目资源计划的影响因素：（1）项目资源的需求情况；（2）项目资源共给的情况；（3）项目活动的发展变化情况；（4）项目资源的市场变化情况
项目资源计划的主要依据：（1）项目资源需求数量和质量方面的依据；（2）项目资源投入时间方面的依据；（3）项目资源供给方面的依据。
X 29.项目成本估算
项目成本估算是指根据项目的资源计划和各种项目资源的价格信息，通过估算和预计的方法得到项目各种活动成本和项目总成本的工作。
项目成本构成：（1）项目定义与决策工作成本；（2）项目设计与计划工作成本；（3）项目采购与获得的工作成本；（4）项目实施与作业成本
项目成本的影响因素：（1）项目所需资源的数量和价格；（2）项目所需资源的投入时间；（3）项目所需资源的数量要求。
X 30项目成本预算
项目成本预算就是项目成本多少和投入时间的计划安排，具体内容包括根据项目成本估算信息以及项目承发包过程等为项目各项具体工作或活动确定预算，然后汇总确定出项目的总预算，同时制定项目成本控制标准（或基线），并确定项目不可预见费等。
成本预算的依据：（1）项目成本估算文件或项目合同造价；（2）项目工作结构分解和项目活动清单；（3）项目进度计划和项目时间管理计划；（4）其他项目计划文件和项目资源日历；（5）其他方面的各种信息
项目成本预算需完成的工作：（1）确定项目预算中的风险储备；（2）确定项目成本的总预算；（3）确定项目活动的预算；（4）确定项目各项活动预算的投入时间；（5）确定给出项目成本预算的“S”曲线。
X 31.项目的成本控制
项目的成本控制是在项目的实施过程中，通过开展项目成本的监督和管理努力将项目的实际成本处于受控状态，并使项目成本被控制在项目预算范围内的项目管理工作。
项目成本控制的具体工作包括监视项目成本的发展变化，发现项目成本出现的实际偏差，采取各种纠偏措施以控制项目成本不要超过项目预算，确保实际发生的项目成本和项目变更能够有据可查，防止不正当或未授权的项目变更而发生的各种费用被列入项目成本，对项目不可预见费用和管理储备的管理等等。
X 32.项目挣值分析法
项目挣值分析法是采用统计学的方法，经常及时分析项目成本的状况，尽早地预测和发现项目成本差异与问题，努力在情况变坏之前采取纠偏措施。
项目挣值(EV)=实际已完成作业量（WP）*已完成作业量的预算成本（BC）
(1)项目计划价值（budgeted cost of work scheduled,BCWS）
使用项目预算成本（或价格）乘项目计划工作量，从而得到的项目计划价值（plan value ,PV）
(2)项目的挣值（budgeted cost of work performed,BCWP）
是用项目预算成本（或价格）乘项目实际完成工作量而得到的一个项目成本的中间变量(eared value, EV)
(3)项目实际成本（actual cost of work performed,ACWP）
是用项目实际发生成本乘项目实际已完成工作量而得到的项目成本实际值（actual cost, AC）
挣值分析法中的差异分析变量
（1）项目成本/进度绝对差异（cost/schedule variance,CSV）
CSV=PV-AC=BCWS-ACWP=(P0*Q0)-(P1*Q1)
这一指标反映了项目计划作业量的预算成本与项目实际已完成作业量的实际成本之间的绝对差异值，这种差异是由于项目成本从预算值变化到实际值和项目进度从计划作业量变化到实际作业量这两个因素的综合变动造成的，这一指标为正表示好，反之则表明项目管理出现了问题。
（2）项目成本绝对差异（cost variance,CV）
CV=EV-AC=BCWP-ACWP=(P0*Q1)-(P1*Q1)
这一指标反映了项目实际已完成作业量的预算成本与项目实际已完成作业量的实际成本之间的绝对差异值，这一指标剔除了项目作业量变动的影响，独立反映了由于项目预算成本和实际成本差异问题对于项目成本变动造成的影响大小，这一指标为正表示好，反之则表明项目成本管理出现了问题。。
（3）项目进度绝对差异（schedule variance,SV）
SV=EV-PV=BCWP-BCWS=(P0*Q1)-(P0*Q0)
这一指标反映了项目计划作业量的预算成本与挣值之间的绝对差异值，这一指标剔除了项目成本变动的影响，独立反映了由于项目计划作业量和实际已完成作业量差异因素对项目成本的影响，这一指标值为正则好，反之表明项目工期管理出现了问题。
（4）项目成本绩效指数（cost performance index,CPI）
CPI=EV/AC=BCWP/ACWP=(P0*Q1)/(P1*Q1)
该指标的含义：项目实际已完成作业量的实际成本与项目实际已完成作业量的预算成本的相对差异值，这一指标排除了项目实际作业量变化的影响从而度量了项目成本控制工作绩效的情况，它是前面给出的项目成本绝对差异指标的相对数形态，这一指标值大于1则好，反之表明项目成本管理出现了问题。
（5）项目计划完工指数（schdule completion index ,SCI）
SCI=EV/PC=BCWP/BCWS=(P0*Q1)/(P0*Q0)
该指标的含义：项目挣值与项目计划作业的预算成本（或造价）的相对数，这一指标排除了项目成本变动因素的影响从而度量了项目实际作业量变动对项目成本的相对影响程度，它是前面给出的项目进度绝对差异指标的相对数形态。
Z 33.质量管理：ISO定义质量管理就是确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。
质量控制：项目质量控制工作的主要内容包括项目质量控制标准的制定，项目质量实施情况的监督和度量，项目质量监督结果与项目质量标准的比较，项目质量误差与问题的确认，项目质量问题的原因分析，采取项目质量纠偏措施从而消除项目质量差距与问题等一系列活动。
X 34.项目集成管理
PMI给出项目集成管理的定义：项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别、界定、合成、统一、协调项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作。项目集成管理包括多维的集成管理内容，包括项目全过程的集成管理、全要素（或专项）的集成管理、项目全团队（全体相对利益主体）的集成管理、项目组织集成管理、项目资源集成管理等。
项目集成计划：项目集成计划是人们根据项目各方面的配置关系和各种限制因素与假设条件以及项目各个相关利益主体的要求和项目各专项计划限制指标等编制而成的最重要的项目管理计划，它是整个项目实施和管理的总体计划与安排，它是用于指导项目实施和管理控制的集成性、综合性、全局性的计划文件。
X 35.项目的风险管理：
项目风险管理是指由项目风险识别、项目风险度量、项目风险应对、项目风险监控以及妥善处理项目风险事件所造成的结果等构成的一种项目专项管理工作。
X 36.项目经理
项目经理的根本角色是整个项目的主管，其根本职责是带领项目团队按时、优质、低成本地完成项目任务，从而使项目全体利益相关者能够对项目的结果感到满意。
项目经理的角色和职责：（1）项目团队领导者和决策人；（2）项目的计划者和分析师；（3）项目的组织者与合作者；（4）项目的控制者与预测者；（5）项目的协调人和促进者
项目经理的技能要求：概念性技能（1）发现问题的能力；（2）分析问题的能力；（3）解决问题的能力；（4）制定决策的能力；(5)灵活应变的能力。
项目经理的人及关系技能：（1）沟通能力；（2）激励能力；（3）交际能力；（4）协调能力；
项目经理的专业技能。
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