1、从项一、单选题（每小题2分，共20分）
目开始到项目结束的过程，称作（ A ）
A、项目过程
B、项目生命周期
C、项目范围
D、项目进度
2、（ C ）负责项目动作，在项目管理中起着非常重要的作用，是项目管理的具体执行人。
A、项目团队
B、项目干系人
C、项目经理
D、项目利益相关者
3、标准BOT是指（ B ）
A、建设—拥有—经营—移交
B、建设—经营—移交
C、建设—拥有—经营
D、移交—经营—移交
4、项目结束或项目阶段结束时，项目团队将其成果交付给使用者之前，项目接受方会同项目团队、项目监理等有关各方对项目的工作成果进行审查，检查核实项目计划范围内的各项工作是否已经完成，应该交付的成果是否令人满意，这是指（ C ）
A、项目收尾
B、项目检查
C、范围核实
D、项目验收
5、项目的人工费不包括（ C ）
A、职工福利费
B、职工工资、奖金、津贴
C、商业保险
D、非货币福利
6、目标管理法主要有6个实施步骤，其中第一步是（ A ）
A、确定组织目标
B、确定某个项目的目标
C、讨论项目目标。
D、确定个人目标。
E、工作绩效评价
7、风险的最大特征是（ B ）
A、可能发生
B、不确定性
C、不期望发生
D、不在计划内
8、（ A ）是为了最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处置技术。
A、风险预防
B、风险回避
C、风险自留
D、风险转嫁
9、评价者由于过分看重被评价者某一特定方面的优异表现，而对其其它方面绩效要素也做出好的评价。造成以偏概全，产生评估误差。这是（ A ）
A、晕轮效应。
B、暗示效应
C、近因效应
D、定势效应
E、对照效应
10、（ C ）是用二叉树形图来表示处理逻辑的一种工具，决策树的分支或代表决策或代表偶发事件。
A、图表法
B、模拟法
C、决策树
D、工作区
二、多选题（每小题3分，共24分）
1、项目的基本特征主要有：（ A B C D ）
A、一次性的
B、独特的
C、活动的整体性和制约性
D、成果的不可挽回性
2、项目进度控制方法主要包括（ ABC ）。
A、规划
B、控制
C、协调
D、纠偏
3、项目目标的特点只要有（ A C D ）。
A、多目标性
B、可行性
C、层次性
D、优先性
4、项目成本估算的常用方法包括（ A D ）。
A、自上而下估算法
B、自下而上估算法
C、参数模型估算法
D、因素估算法
5、风险管理过程包括（ A B C D ）
A、风险识别
B、风险量化
C、风险对策研究
D、风险对策实施控制
6、在《投资项目可行性研究指南》中，风险等级分为（ A B C D ）
A、一般风险
B、较大风险
C、严重风险
D、灾难性风险。
7、项目冲突管理过程中应根据不同的情况选择不同的冲突处理方法，常用的冲突处理方法有：
（ A B C D E ）
A、面对
B、妥协
C、缓和
D、强制
E、撤出
8、以下属于非正式沟通类型的是（ A B C E ）
A、单线式沟通网络
B、流言式沟通网络
C、偶发式沟通网络
D、轮式沟通网络
E、集束式沟通网络
三、简答题（每小题20分，共20分）
1、项目规划包含哪些内容？项目规划有何重要作用？p29-33
项目规划工作的内容主要是：1)收集资料，明确和收集制定项目计划的资料，数据，依据和前提。2)学习方法，工具和技术。3)写出项目计划书和有关辅助文件。项目规划的重要作用是预测未来，确定要达到的目标，估计会碰到的问题，并提出实现目标、解决问题的有效方案、方针、措施和手段的过程。是从现实出发的思考、想像和谋划，进而确定、决定和安排实现项目目标所必需的各种活动和工作成果。
2、项目采购必须坚持哪些基本原则？p133
答：1、凡是为项目采购的货物和服务，应注意节约和效率，充分体现成本效益原则。2、采购的货物和服务质量良好，合适项目要求。3、所采购的货物及时达到，服务应及时提供，采购时间与整个项目实施进度相适应。4、公平竞争，即应给符合项目的承包商提供均等的机会。
四、案例分析（每小题18分，共36分）
案例一： 无止境的需求变更
去年12月，宁波开云公司与宏研公司签署合作协议，实施SCM（在线供应链管理系统）。但是，直到今年6月份，双方也没有确定出一个认可的方案，项目的进展几乎陷入困境，用宏研公司项目经理李凯的话说：“我现在已经害怕接到开云公司CIO张励的电话。”这是为什么呢？
开云公司是宁波市的一家小型零售连锁企业，总部设在宁波，目前已在宁波下属一些县区设有分部。业务扩张后，企业内却出现了一系列的问题：各门店之间、门店与总部之间、与供应商之间的信息管理系统是不相联接的，各店也是分别向供货商采购，这样一来，开云公司实际上就成了单店经营，一个个店其实就是一个个“信息孤岛”，规模优势和集团优势难以发挥。面对这些问题，开云公司急于借信息技术来提升整体管控能力。
最初，李凯为开云公司量身打造了一个以门店为中心的B2B电子商务平台，包括基于Intranet内网的报表统计系统，基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统等。系统功能包括在线结算、信息分享（销售、库存、补货、结算）以及品类管理及分析。方案实现了开云公司多家门店与供货商之间的电子订单、对账、经营数据分析、查询等协同商务工作。
没过多久，张励就发现，上游供货商出于各自业务统计和分析的需要，会对自己所经营的商品采取一定的分类标准和编码规则，即使同一连锁集团内，各门店所经营的商品种类、商品编码、价格等属性也可能各不相同。所以，方案必须解决一定标准下信息转换的问题，否则B2B电子商务平台就是一句空谈。针对张励提出的问题，李凯把方案做了调整，开发出了异构系统之间的“翻译”模块。
不久，张励又提出了新的要求：在总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统。当然，李凯对项目方案也做了再次调整。
每一次方案的调整，对李凯都意味着繁重的工作量，要对开云公司的工作流程仔细调研，制订方案，甚至要与其上游厂商进行沟通，确保方案的可行性。满以为经过几次的调整，这回应该让张励满意了。然而事情又出现了新的变化，张励需要一套BI商业智能系统为企业的决策提供支持。
这一回，李凯再也坐不住了。第一，项目方案又要调整，这会是一个较长的时间，而且不知道以后还会怎样变化；第二，李凯认为，对于开云公司来说，BI商业智能系统的考虑太长远，目前的数据量太少，项目实施后数据量的增加也会是一个长期过程，没必要现在就做全部规划。
作为企业CIO，张励有不同的意见：现在的零售连锁竞争相当激烈，企业要考虑长远的规划。系统上线后，随着供货商和各门店的数据共享，信息量不断扩大，需要一套BI商业智能系统为企业领导的决策提供帮助。这样才会在竞争中保持不败。
项目初期就遇到了如此多的问题，张励认为“用户更喜欢一个能提出个性化解决方案、碰到问题都能够解决的供应商，能根据企业的发展提供符合要求的差别化服务。”而李凯却有自己的苦恼，客户不断要求改变方案，经常把做好的方案推倒重来，解决方案的供应商根本没有办法控制成本且无所适从。更何况，有些方面的规划并非客户所急需。
问题：
1、何以出现反复修改解决方案项？
最主要的原因就是在项目启动时, 没有对该项目做充分的客户需求分析和市场可行性分析及自身的技术可行性分析.总之,没有跟客户达成一个共同的目标,也就是没有明确该项目成功的标准是什么,所以才会导致后面的发生,当然了有其它因素,个人认为这是最重要的。
2、作为项目经理你该怎么办，如何做？
这里牵涉到的是项目范围管理概念，作为企业的应用方，需求永远是没有止境的，在前期的项目解决方案中，必须要有一个相当稳定的需求，如果永不停息的提出新的需求，项目将永远没有正式启动的一天，那所有的需求就成为一纸空文。作为项目经理，不妨分阶段一个一个解决，首先解决至关重要的、核心的、当前急于解决的需求，尽快形成实力，这是作为企业项目经理必须明晰的地方！况且长期的拉锯战，对实施的双方都是一种精神上的折磨，对项目成本也是有极大的压力，不妨双方开诚布公详谈一次，阐明当中厉害关系，在双方各退一步的前提下，尽快将项目付诸实施！！对于本案例出现的双方确定范围之后的范围变更,本着“能不变更不变更”的原则,如果实在需要变更,告诉客户可以后续版本升级,从而防止项目总是做不完!
案例二：德尔塔公司的项目沟通
德尔塔公司（Delta,inc.）是一家电子测试设备制造商。它的产品以高质量著称，除市场价格外，它还因其良好声誉附加了一定比例的额外费用。
汉纳．艾克顿（Hannah Elkton）是市场部副总裁，吉姆．安德森(Jim Anderson)是销售经理，凯茜．派若斯(Cathy Perez)是产品开发经理。吉姆和凯茜都为汉纳工作。凯茜两年前从其竞争对手公司来到德尔塔；在原公司她没有受到重视，没有被提升。在德尔塔，她发起了一个开发低成本测试工具的项目，这一工具与市场中较低层次的产品，例如她所在原公司制造的产品相竞争。在将近12个月的开发工作后，产品设计已符合凯茜的期望，不久后新产品的制造开始了，并且在3个月前轰动了整个市场。
吉姆是一个在德尔塔工作了25年的老雇员，当凯茜没有让他加入设计，而是自己发起了开发项目时，他感到被轻视了，他认为自己具备精深的市场知识，知道该销售什么，不该销售什么。
一天，吉姆策划了一个与汉纳和凯茜共同召开的会议。他以下面的话开始了会议：“我想让大家聚在一起，是为了告诉你们，我们存在一个大问题。我的销售代表说我们目前有一些客户，他们在购买了凯茜的新型廉价测试工具后提出了不满意的意见。
“问题的具体情况是什么？”凯茜问。
“我也不十分了解，但是我的销售代表告诉我，如果产品并不十分好用，他们不感兴趣于挨户兜售这种产品。”吉姆回答。
“ 你怎么能策划召开这样的会议，并且捏造出根本不存在的事情？究意是什么问题？有多严重？”凯茜责问道，“也许你的销售代表不想推销这种产品的原因是，你只给他们很低的佣金。
吉姆立刻回答：“如果你是在努力查明我们的客户需要什么，想要什么，而不是凭空认为他们想要什么，那么产品才能更成功。据我所知，你已浪费了许多钱开发出这种垃圾，你花的钱已经减少公司的利润，并且减少了今年我们销售代表的经利。”
汉纳插话说：“我们必须弄清实际的状况，确切的问题是什么，获得如何纠正这种状况的资料，我们不能让这样一个问题损坏我们的声誉，并影响到我们其他产品的销售。”
凯茜和吉姆一起回答：“让我去做吧。
问题：
1． 为什么德尔塔公司会出现问题？
答：德尔塔公司在制定项目目标时没有与所有项目干系人讨论、确认。
2． 汉纳应做些什么？他应该怎么做？
答：汉纳应创造机会，让大家多沟通以增加支持与信任，做好协调，问题发生后，让两人共同负责，做好相应调研、确定补救措施，杜绝争吵；
3． 问题应如何避免？
答：若要避免类似问题，今后项目管理中必须首先界定项目目标。
4． 从中获得的对未来项目的经验教训是什么？
答：可以根据项目实施经验从该案例中吸取经验，主要集中在如下几点：
项目目标和需求应得到所有项目干系人的认可；组建项目团队时要考虑项目人员的特长；对于项目中出现的问题应先分析后解决。
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