案例一
深深浅浅话海尔
海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海”，海是无限的。海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。
海尔还是一本书。是一部创业、改革、发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专着。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富”。
海尔文化的七个层次
表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标……
浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风……；
中层海尔文化：
产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；
服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务中“用户永远是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目……。
深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法……。
里层海尔文化：管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念、适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念、“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念、“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念、“人人是人才，赛马不相马”人才观、“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念、“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略、“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念、海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。
内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标。
海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”、“海尔真诚到永远”。就象张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”
问题：
1、海尔的企业文化是完美无缺的吗？
答：世界上没有十全十美的事情，海尔的企业文化也不是完美无缺。从以上的层层解析可见，海尔从七个层次上创造了较为完整的中国企业文化。但完整并不意味着海尔的文化就是完美的。海尔的企业文化也存在一些缺陷：如海尔的企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化；海尔的深层次文化在技术和专业管理方面研究不够，OEC、日清日高等模式不能取代一切的技术和专业管理，如设备润滑管理、备件管理、生产流程管理等等。海尔在专业管理和技术方面有很多需要深入和改进的地方；另外，海尔的人力资源管理，包括竞争上岗、定额淘汰等方法在理念和方法上存在一些缺陷。
2、海尔的企业文化是否全体海尔人共建的？
答： 肯定是海尔人共同创建的，不可能是哪一个人创建的。但企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，尽管这样，如果没有全体海尔人共同参与，也是不可能形成企业文化。
3、海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？
答：在七个层次的海尔文化中，海尔文化内核，即海关尔的哲学和价值观是最关键、最重要的。海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”所以这是最关键、最重要的。
案例二
拟订可考核的目标
中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。
有一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞。他最后决定，在下一次部门经理会议上向下属介绍这个概念，并且看看能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的发展情况，列举了在本公司使用这种方法的好处，并且要求下属人员考虑他的建议。
事情并不像人们想象的那样简单。在第二次会议上，部门经理们就总经理的提议提出了好几个问题。财务经理要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标?”
“我没有。但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么。可他们好像与此事无关一样。”
“那么分公司要做什么呢?”生产经理其实什么都不想做。
“我打算列出我对分公司的期望”，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8％，投资收益率为15％，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作，保持员工流动率在15％以下……”总经理越说越兴奋了！
部门经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时不知怎么说好。
“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。”
分析讨论：
1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗?这些目标会得到下属的认可吗?
答：这种情况下，分公司完全可以拟定可考核的目标。因为企业目标具有层次性，要通过各个部门和各环节去实现。因此，需要各部门围绕总目标制定出本部门目标，并作为子目标支持总目标实现。本案例中的分公司总经理只要不违反公司企业经营理念，虽没得到集团公司总裁的目标，但仍可以拟订本公司的考核目标。
要制订可行的目标，有两种方法，一是自下而下的方法，即由分公司经理提出一个大致的目标，然后交给中层和基层员工反复讨论，最后确定，上升为分公司目标。另一种方法是自下而上，先由基层员工提出各自的目标，逐级审查上报，汇总后形成分公司的目标。当然这都需要公司员工共同参与企业目标设立。
只要公司让员工参与目标的制定，这样既有利于集思广益，保证目标的科学性，又有利于激发员工参与企业决策，关心企业发展热情，这样制定的目标会得到下属的认可。
2、对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？
答：对于分公司来讲，要制订可行目标，需要总公司的支持和配合，如提供总公司的总体经营思想，整体规划，对本分公司的期望值，做好与其他分公司的协调等。
3、这位分公司总经理设置目标的方法是否妥当?你会怎么做?
答：这位分公司总经理设置目标的方法不是最佳方案，因这仅是他个人拟定的目标，没有发动员工，集思广益，保证目标的科学性，其目标难免会带有一定的主观性，也不利于目标的实现。
如果是我，我会让员工参与目标的讨论制订，因为目标管理是一种民主的，强调员工自我管理的管理制度，在目标完成中，员工有权在企业政策范围内自行制订具体行动方案。这种管理制度通过员工参与使员工发现工作的兴趣和价值，调动员工工作积极性，也通过员工考核目标完成情况挖掘人力资源潜能，使员工在自我控制中实现个人与组织的目标。
案例
保罗的领导方式
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。
办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。
伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。
问题：
1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？
答：保罗的权力来源于两个方面；一是法定的权力，是组织赋予领导者的岗位权力，包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。它以服从为前提，具有明显的强制性，法定权力是随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。公司执行委员会指派他到纽约的郊区开办新的办事处，也就赋予了保罗的法定权力。二是自身影响力。是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。它是由领导者个人的品质、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位决定的。它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”。保罗以其独有的能力，被认为是一位很成功的领导者和管理人员。
2、这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？
答：这个案例更好地说明了领导的权变理论。权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。
3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？
答：权变理论认为，一个组织的成员对其领导者的信任、喜爱或愿意追随的程度愈高，则领导者的权力和影响力就愈大。某种风格的领导者在其适合的、特定的环境下才能发挥作用，才能有效。保罗在纽约取得成功而在达拉斯没能成功的原因就在于此。
影响领导成效的因素有三个：一是上下级之间的关系；二是任务结构；三是职位权力。
案例
某饮料公司的控制工作
徐平是某饮料企业在华东区的销售总经理，在每月第一周他都要准备一份上月按不同品版分类的销售情况表，下表显示了7月份的定额标准和实际销售数值（以百件为单位）。
7月份销售绩效 单位：百万元
| 品牌 | 标准 | 实际 | 超（欠） |
| A | 1075 | 913 | （162） |
| B | 630 | 634 | 4 |
| C | 800 | 912 | 112 |
| D | 620 | 622 | 2 |
| E | 540 | 672 | 132 |
| F | 160 | 140 | （20） |
| G | 225 | 220 | 5 |
| H | 80 | 65 | 15 |
| J | 170 | 286 | 116 |
| 合计 | 4300 | 4464 | 164 |
问题：
1、衡量该企业的工作绩效并与计划相比较，找出差距。
答：制定标准是为了用于衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作业绩作出评估。案例中品牌I、E、C的销售额的实际绩效大大地超过了标准，为正偏差，品牌B、D的销售额实际绩效基本不存在偏差，被控制者按照计划要求不折不扣地完成了任务。而品牌I、E、C的销售额的实际绩效却大大地偏差了计划要求，为负偏差。
2、分析原因
答：出现上述情况，可能是多种因素的影响。品牌I、E、C可能选择的广告媒体较适当，产品的质量也比较稳定，也可能是受大的经济环境的作用；而牌I、E、C有可能是产品质量或售后服务不佳，产品选择的广告媒体不适当，或是由于主要竞争对手推出了更有竞争力的新产品。
但通常来说，在组织内外部条件没有发生重大变化的情况下，工作绩效达不到原定的控制标准，原因有三：第一、工作方法不当是主要原因。特别是在企业中，生产和计划的目的是生产出高质量的、符合社会需要的产品。因此计划与控制都是以生产为中心的，而生产技术则是生产过程中的重要一环，在很多情况下偏差是来自于技术上的原因，为此就要采取技术措施，及时处理生产过程中出现的技术问题。第二是组织方面的问题，如计划制订之后，组织实施方面的工作没做好，控制工作本身的组织体系不完善，未能及时地对已经产生的偏差进行跟踪和分析。这就需要改进组织工作。第三是有可能是由于原有计划安排不当导致的，也可能是由于内外环境的变化，使原有的计划与现实状况之间产生了较大的偏差。
3、修订标准，制定下月的销售定额。
答：调整计划不是任意地变动计划，调整不能偏离组织总的发展目标，调整的目的归根到底还是为了实现组织目标。在事实表明计划标准过低或过高，或因环境发生了重大变化使原有的计划实施的前提不复存在时，才能对计划或标准进行修改。因此，本案例中的品牌I、E、C销售额标准要相应提高，而品牌A、F、H的标准要相应调低。
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