财务案例分析课程模拟试卷2013年7月
一、单项案例分析题：（每题20分共40分）
1、你认为如何优化企业集团分层财务治理结构？
从公司法人治理结构看，公司财务管理是分层的，管理主体及其相对的职责权利是不同的。公司财务已突破传统的概念。而是包括各层次都参与的一种管理行为。这种多层关系，有利于明确权责，同时从决策权，执行权与监督权三权分离的有效管理模式看，有利于公司财务的内部约束机制的有效形成。在企业集团制两权分离模式下，股东作为出资者，为保证其利益目标的实现，直接或间接通过各种行为，来参与管理和监督，在财务上就形成了第一层次的以出资者为管理主体的出资者财务行为。在企业集团法人内部董事会和总经理行使法人产权和直接经营权，必须全面而直接地参与对企业集团重大财务事项的决策和管理，从而形成了以经营者为财务管理主体的经营者财务分层管理。最后，经营者的财务决策和管理都会落实到企业内部主管财务的副总经理和财务经理的头上，他们行使的是财务决策事项的执行权和日常管理权，这样形成了传统意义上的以财务经理为管理主体的财务分层管理。 从企业集团治理结构看，企业集团财务是分层的，即财务管理的主体及其相对应的职责、权力是不同的。具体可分为出资者财务、经营者财务、经理财务三个层次，这三个层次的内容在整个企业集团治理中各有侧重，但它们的最终目标是一致的，即实现股东财富(企业价值)最大化，而它们之间的辩证统一是有效实施企业集团治理的关键。
优化措施：
（1）财务治理行为主体权力配置。一般来说，股东会、董事会、监事会和经理层之间的分层财务决策机制构成了公司财务治理结构的主要内容，它们之间各司其职，互相制衡。其中，财务战略决策权掌握在股东会和董事会，日常财务决策权和财务执行权掌握在经理人员(含财务经理)手中，而财务监督权在公司内部则是分散配置的。
（2）企业集团内部的财务治理，按其权限的集中或分散程度划分，通常可以分为三种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。集团公司内部财务治理权的配置，要注意处理好这三种模型的适用性，科学有效地在集团总公司与分公司之间、集团公司与子公司之间、集团公司与非子公司性的成员企业之间进行选择配置。
（3）财务治理权配置应关注债权人的地位 。若企业只拥有权益资本，则经理人员承担破产风险的机会比较小，企业即使经营业绩差些，也不会有财务违约情况，从而形成不了对企业经理人员的压力。但是，若在企业资本结构中融入了债务资金，一方面可约束经理人员将现金用于盈利能力较差的投资或低效率的扩张行为，另一方面，偿债的压力致使经理人员为了避免清算失去权力而设法提高资本收益率。正是由于债务资金的这些作用(还有如信号作用、约束作用等)，所以债权人的权益保护备受关注，尽管各国的债权人保护制度不同，但对企业中注资份额较大的债权人来说，都会采取积极的干预策略，来制约经理的行为。
2. 如何对企业价值评估的不同方法进行抉择？
（1）市净率法（账面净值调整法），这一般是以公司的净资产账面价值为基础，利用目标或同行业的市净率进行调整后，确定其价值和价格。
公司价值＝公司的账面净资产价值×市净率（P/B）
该方法的优点是可以直接根据企业的报表资料取得，具有客观性强、计算简单、资料易得等特点。但其缺点也是明显的，该方法不适合：①账面价值的重置成本变动较快的公司；②固定资产较少，商誉或知识资本较多的企业
（2）市盈率法或EV/EBITDA倍数法。上市公司比较适用于市盈率法，但非上市公司可以借助与公司具有可比性的上市公司的市盈率或公司所属行业的平均市盈率进行计算，与市盈率法相接近的EV/EBITDA倍数法，能够比较清晰地展现企业真正的运营绩效，有利于投资者排除各种干扰，更为准确地把握企业核心业务的经营状况，所以EV/EBITDA倍数法特别适用于①充分竞争的行业②没有巨额商誉的公司③净利润亏损、但毛利、营业利益并不亏损的公司。
（3）PEG指标法。用这个方法的好处在于将市盈率和公司业绩成长性对比起来看，其中关键是要对公司的业绩做出的预期。
（4）股利贴现模型。企业的价值取决于未来盈利能力和贴现率的选择。
（5）自由现金流量贴现模型。这种方法适合于有稳定现金流量的公司，或是早期发展的公司。
二、综合案例分析题
二、综合案例分析题（每题60分，共60分，答题必须超过1000字）
[资料] 根据下列案例资料，对神马集团公司的财务体制进行分析。
“中国神马企业集团”是生产尼龙、橡胶轮胎、工程塑料、地毯丝、树脂、烧碱、棉纺、印染布等10大系列500多个品种及规格，产品横跨化工、化纤两大产业的特大型企业集团。集团现拥有8家全资子公司、5家控股子公司、5家参股公司，资产总额50亿元，员工11万余人。为了更有效管理企业集团本身和下属的参股、控股子公司，神马集团针对企业集团管理的特点，积极地进行了集团管理的功能建设。要点包括：
1．确定母公司在企业集团中的主导作用
作为企业集团的管理主体，中国神马企业集团设立了管理委员会，它是集团的协商议事机构。企业集团在管理委员会的领导下开展活动，不另设职能管理部门，其日常工作由母公司职能部门负责完成。企业集团母公司行使集团的战略规划、资本经营、投资融资、科技开发、对外贸易和经济技术交流等职能，在集团中发挥主导作用。母公司的职能主要包括：（1）制定企业集团的发展战略和发展规划；（2）决定集团重大投资、融资、技术改造项目，对外经贸与经济合作，重大科技研究与开发项目；（3）协调母公司与子公司之间以及子公司之间的重大关系：（4）编制集团合并会计、统计报表；（5）推进集团结构调整；（6）统一管理集团知识产权等无形资产的使用等。
2．统一企业集团发展战略规划功能
中国神马企业集团进一步加强战略规划功能建设的主要措施包括如下几个方面：（1）完善集团战略管理体制。集团母公司设立发展部，在母公司董事会的领导下，对集团发展战略及发展规划的制定、实施、控制、调整和实现等全过程实行统筹管理，并对集团母公司各职能部门和各子公司贯彻落实集团发展战略及发展规划的各项工作进行指导、检查和监督。各子公司分别建立相应的领导体系，按照集团母公司的统一部署，从各自分担的职责及任务入手，负责抓好集团发展战略和发展规划的落实工作。（2）建立集团战略规划实施监督体系。按照逐级分解、落实措施、实施推进、跟踪监控、信息反馈、调整修正等程序实行过程控制，即把集团战略规划层层分解到各有关职能部门和子公司，由有关职能部门制定并采取相应措施，推进集团战略规划的具体落实。（3）健全集团战略规划实施考核制度。在对集团战略规划所涉及的任务及指标进行层层分解的基础上，按照责权利相结合的原则，对母公司各有关职能部门贯彻落实集团战略规划的各项工作与经济责任制挂钩进行考核及奖罚，对各子公司贯彻落实集团战略规划的各项工作与资产经营责任制挂钩，对其法人代表或领导进行考核及奖罚。
总体战略可以分为以下八个方面：（1）集团上下进一步树立信心，转变观念，增强市场意识和竞争意识，树立危机感，使思想和行动适应变化了的经济体制和市场形势。（2）产业选择以稳定、强化化工和化纤为主导产业，并向关联产业延伸，拓展视野，综合配置资源，适度发展多角经营，逐渐完善集团内部的产业体系；选择市场前景好，技术含量高的产品进行重点研究开发，优化集团产品组合，提高集团产品质量和档次。（3）以产业、产品战略和集团发展为目标，以资本为纽带，在企业集团内部实行资产和机构重组。（4）积极组织研究生存空间，不断研究完善集团战略目标。强化集团产品、技术开发力度，加强与国外先进企业技术交流和与科研单位的联系，跟踪并掌握国内外新产品、新技术的发展动态，保持主业在国内的领导地位并与国际水平同步发展。（5）深化企业内部改革，强化企业内部管理，提高集团决策的科学性，向改革和管理要效益，建立有效的激励和约束机制，完善按劳分配制度，充分调动全体职工的积极性和创造性；加强企业民主建设，增强凝聚力，使“全心全意依靠全体职工办好企业”成为集团发展的根本原则。（6）完善市场机制，组织强大力量研究、制定竞争策略。对集团的市场实行统筹安排，运用综合高效的营销手段，在国内外建立比较完善的营销网络，扩大集团产品的市场占有率。（7）集团建立科学的融投资体制，提高内部效益转化为投资的力度；外部充分发挥集团母公司及上市子公司的融资优势，提高集团的融投资功能。（8）全面树立“以人为本”的管理思想，加大教育投入，加强员工培训力度，全面提高员工素质，使内部人才资源得到最大限度的开发，为企业经营与发展提供人力资源保证。
3．统一企业集团的技术研究和开发（R＆D）功能
企业集团建立以母公司为集团的技术开发中心，建立以技术委员会为领导机构，以专家委员会为咨询机构，技术中心为实施机构的技术开发体制，对集团的技术研究和开发实行集中统一管理。
4．统一企业集团融投资功能。（1）实行一体化的融资和投资管理体制。集团母公司作为集团的融资中心和投资中心对融投资实行集中统一管理。各子公司的融资和投资项目必须报经母公司董事会讨论决定后方可实施。（2）集团公司中母公司设立了结算中心，模拟财务公司建立了内部结算体系。（3）加快推行“财务总监制”。建立集团母公司向各子公司派出财务总监制度，对各子公司的财务管理工作实行直接监管。（4）进一步加大对投资项目的监管力度。在规范投资项目的可行性研究、立项报批和监督实施的基础上，进一步完善投资项目的监管制度，对工程建设投资项目和对外投资项目的实施过程，由集团母公司运营部会同有关部门进行跟踪监督，对投资效果进行评价和考核，根据投资项目的实施效果及运营收益情况，对责任单位或责任人进行奖罚，进一步强化对投资项目的监管力度。
5．统一企业集团的资本运营功能
集团母公司作为集团的资本运营中心，设立了资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。（1）实行集中统一的资本运营体制。集团母公司作为集团的资本运营中心，由母公司资产运营委员会对集团的资本运营实行集中统一管理。（2）进一步优化资产配置。为更好地盘活存量资产、不断提高存量资产的运营效率和盈利能力，按照集团既定的发展战略，在继续抓紧抓好产业结构和产品结构调整的基础上，剥离不良资产和低效资产，进一步对存量资产进行结构优化、合理重组和有效配置。（3）加大知识产权的运营力度。中国神马企业集团拥有专利、技术、商业信誉等价值巨大的知识产权。因此，运用通过转让商标使用权、技术输出、技术入股等途径，不断提高知识产权的运营效率。
6．加强市场营销功能
集团母公司设有代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制，并设有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。（l）完善国内市场营销管理体系。集团母公司对国内市场营销实行统筹管理，统一制定并实施国内市场营销战略，对国内市场营销网络的建立实行统筹规划和集中管理。（2）全面实施名牌战略。坚持从进一步强化全面质量管理和完善质量保护体系、不断以提高各类产品质量和档次入手，制定并实施企业名牌战略，充分发挥企业品牌的市场营销。（3）进一步强化市场开拓能力。为不断增强市场竞争能力，提高国内市场占有率，公司重点抓好营销队伍建设和市场营销网络建设，培养和造就一支素质高、能征善战的销售队伍。
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