案例分析：
案例一
上海大众的“呼吸机制”
“一支懂技术、会管理的中高层管理人才队伍，一批受过专业技术培训的技术骨干人才；一大批具有熟练专业技能的技术工人；这三个向度的人才是推动上海大众持续20年高速发展的原动力和基石。”上海大众汽车有限公司总经理陈志鑫如是总结。
2007年2月，上海大众实现了28528辆的终端销售业绩，同比增长21%，成为淡季少有的强势增长企业。作为国内首家也是唯一一家累计生产达到300万辆的轿车企业的总经理，陈志鑫有底气作出上述表示。
创立初期，上海大众便在全国范围内招聘了一大批优秀的管理和技术人才，特别是高级管理和技术人才。在此后的发展中，上海大众更是不断总结人力资源管理的经验，借鉴全球先进的人力资源选拔和激励方法，最终形成了自己独特的员工培养发展机制——“呼吸机制”。
市场的增长带来企业产销量的提高，上海大众将此称之为“吸”。这个时候企业要增加产量、班次、周工作日，乃至吸纳新员工。反之，他们则称之为“呼”。
工作时间的“呼吸”
上海大众的工作时间呼吸机制由四部分组成：工作时间的弹性系统、工作班次弹性系统、周工作天数弹性系统和时间有价证券。它们从不同程度上实现了工作时间的弹性。
在工作时间的弹性系统中，上海大众将人员分为A~F和Z共七类：A类为直接生产工人；B类为技术生产工人；C类为专业技术管理人员；D类是专家和管理层人员；E类为高级专家和二级经理；F类为特级专家和一级经理；Z类为辅助生产人员。根据不同类别人员工作性质的特点，在工作时间弹性系统中设立了相应的措施。
对于D、E、F类人员，由于往往存在处理工作的不定时性与紧要性，实行不定时工作制；而对于C类专业技术管理人员，实际他们的工作时间是以工作量和任务来要求的，所以上海大众采取了以年为周期的弹性工作时间系统来管理工作时间。员工根据工作需要自主平衡工作时间。弹性工作时间是将工作时间分为核心时间和弹性时间，核心时间是员工必须到岗工作的时间，每天至少工作6小时。在弹性时间内，员工可以根据工作和任务的要求调整上下班时间，每月的弹性幅度为正负40小时。
自主安排工作时间实现了员工工作模式从朝九晚五的时间导向转向了任务导向。员工不再担心由于交通、家庭事务或其他突发事件导致的迟到和早退，而由于工作状态好、灵感突现或工作任务而产生主动或被动要求的延长工作时间也得到了合理的认可。调查表明，对弹性工作时间，领导与员工的满意支持率分别为100%和98.67%.
员工的“呼吸”
虽然大部分时间上海大众都是以工作时间“呼吸机制”来实现企业根据市场变化进行的呼吸，但是，当市场剧烈变化时，人员“呼吸机制”就将启动。人员“呼吸机制”有一个功能，即在市场生产变化时期，其储备模块可以发挥在企业发展中的人才储备和发展的功用。
人员储备模块就像一个金字塔型，流动与完善的培训发展机制塑造了尖顶的金字塔。尖顶的金字塔是上海大众为更广阔的前景而设置的终极目标，表达了上海大众完善的人才发展目标，也为员工确立了个人奋斗目标。具体而言，塔尖的高级技能师、专家和领导人员的储备是通过塔基──基层的生产、技术、管理员工的多元化发展道路实现的。员工可以根据自身特点规划自己的发展道路，企业则提供发展平台、评价系统和培养服务。
用团队压力取代个人压力
在上海大众，推行的是用团队压力取代个人压力，备受追捧的末尾淘汰制在这里不受欢迎。上海大众人力资源总监黄玉寅认为，末位淘汰既不人性化又原始，是用简单、机械的方法令员工产生恐慌情绪与压迫感，迫使他们前行，这种效果难以持续。
“人的满足感产生于与周围人群的比较，人们未必在意收入的绝对数值，却很在意和别人相比自己收入的高低以及发展空间的大小。我们激励员工靠的是美好的企业愿景，如果员工认同该愿景，就会形成一支富有竞争力和持续动力的优秀团队。”他表示，如果员工不认同企业愿景或不适合团队合作，当然还是要出局，上海大众并非“铁饭碗”。
三条员工发展道路
上海大众留住人才并不只是靠待遇，更重要的是能为员工们提供发展空间，让他们看到发展的希望。
在很多企业，员工发展都是“自古华山一条道”；但上海大众针对不同特点的岗位、不同风格的员工，设计了三条发展之道，即管理道路、专家道路与技能道路。这样可以确保员工能根据自己的特长充分发展，而不必都去挤升官的“独木桥”。
上海大众的三条发展道路始终是畅通的，每年约有20%的人可以跃上一个新台阶。
问题：
1、 案例中的上海大众公司采用的是何种管理理念？这种管理理念有什么特征？
2、 请总结分析上海大众是如何实践这种管理理念的？
案例一（答案略）
提示：从人本管理理论入手分析。
韦尔奇的GE 生涯
杰克．韦尔奇出生于工人家庭，先后获得马萨诸塞大学的化学工程学士学位和伊利诺斯大学的化学工程硕士及博士学位。他身高只有5英尺8英寸，秃脑门，身体极为敦实，平凡的外貌使人很难把他与世界上最有实力、最具竞争力和最有价值的公司总裁联系在一起，看起来他更像一位汽车司机。
1981年年仅45岁的杰克．韦尔奇接替雷金纳德-琼斯就任GE第8任总裁,此时的通用电气已走过了117年历史。
从1981年韦尔奇就任总裁到1998 年，GE各项主要指标一直保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从1 5亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。
为了使企业更具有竞争力，在“硬件”上韦尔奇通过他著名的“数一数二”原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上"数一数二"，否则就要被砍掉－－整顿、关闭或出售。这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。同时，GE也买进了价值260亿美元的新企业。
1987年，韦尔奇看到了海外市场日益膨胀的市场机会，这使他相信，只在美国本土的成功根本不算成功。这一年，韦尔奇正式宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用到世界市场，收购和合资等不同的方式大举介入全球市场，成为全球市场的赢家。”到2000年，GE已经有将近一半的收入来自美国以外的国家和地区。
1995年，韦尔奇决定全力挺进服务业。因为服务业的毛利率远远高于制造业，而且更能树立GE的品牌优势。在5年之后，也就是2000年，GE的服务收入已经占到了公司总收入的70%。
同样在1995年，当韦尔奇看到GE产品品质上存在着严重的问题时，一项被称为“六个西格玛”的活动像熊熊烈火一样燃遍了整个GE。到1998年，它已为GE的营业收入提供了13多亿美元的回报。
1998年，韦尔奇突然发现周围的每一个人都在使用网络，他开始认识到网络革命性的机会和同样具有革命性的挑战。1999年，韦尔奇提出电子商务将是今后工作的重点，并以“摧毁你的业务”、“壮大你的业务”和“复制、再复制”的方法，在很短的时间里就让网络的应用贯穿了GE采购、生产和销售的每一个环节。
韦尔奇一直强调GE是一个无边界的学习型组织，一直以全球的公司为师。 他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”
根据无边界的原则，韦尔奇在GE内部倡导一种非常随意的、非正式的、非常坦率、坦诚的沟通模式。员工利用这一模式能和领导进行有效的交流和沟通。便于领导对员工有准确的评价，使对企业有贡献的人按绩效拿到自己应得的报酬。高额报酬反过来又刺激员工更加努力地工作。
尽管许多华尔街分析家和通用电气公司的投资者都把韦尔奇自身的素质看作经营这家从股市看世界上最有价值公司的重要因素，但韦尔奇本人则认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。韦尔奇不无感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在GE如鱼得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”韦尔奇说。
韦尔奇一直在努力实现着他的梦想，在他执掌GE的20年里，GE的增长率始终高于标准普尔500指数。截止到2000年6月，GE的股票市价已达5202亿美元，成为全球最有价值的公司。
这就是韦尔奇的GE之路，成就他今天盛名的基础，其实并不复杂。
问题：
请结合知识经济时代企业管理的新经验和新理念，分析总结韦尔奇领导GE从哪些方面着手走向成功的？
案例二（答案略）
提示：从知识经济时代企业管理的新特点入手分析。
比如组织结构扁平化、全球战略、企业创新、人才选拔、市场导向等方面。
案例三
波音公司重获竞争优势
自1954年7月第一架波音707客机问世以来，全球制造的喷气式客机总数约为1.2万架，其中7000多架是波音公司制造的，市场占有率高达60％以上，成为世界最大的飞机制造公司。人们说波音是“民航第一”当之无愧。
然而，进入20世纪90年代，波音公司开始有了麻烦。世界各航空公司开始大幅削减订购波音飞机的计划，其开工严重不足，公司不得不裁员1万多人，但是这样也无济于事。飞机产量也开始大幅度下降，由1992年每月制造395架，降至1994年的每月制造21架。公司顿时陷入一片混沌的状态。
波音公司为了摆脱困境，开始实施改革计划。一架波音747飞机需要600万个零部件，在装配阶段，这样多的零部件超量库存占用大量资金，过去波音公司为此曾不得不借钱维持生产。现在波音公司规定零部件库存时间减少到最低限度，严禁超量库存。仅此一项，1992年波音公司就削减库存费用达1亿美元。另外，由于波音公司重新设计工艺程序，使生产过程更加精简和合理化，从而使波音737和747的装配时间缩短了5天。按测算，到1996年，一架737飞机的生产周期从13个月减少至6个月。经营成本也将近降低20％～30％。
波音公司还从改革旧的工作流程制度出发，打破传统的分工专业化、顺序化及中央集权的管理方式，建立工作整合、打破组织界限及讲求平行企业的管理方式。这种由各部门通力合作、齐头并进的做法，可在成本、质量与顾客服务上取得显著的绩效。1996年投入使用的波音777新型客机，便是波音公司彻底改造工作流程取得的成功例证。波音777是第一种完全用计算机设计的飞机，它从计算机图样直接进入实物制造（免去绘图作业和实物机样），这是世界飞机制造史上的突破。波音公司由此开始走向了上坡路。
问题：1、波音公司主要运用了哪种管理理论来帮助企业摆脱困境、重获竞争优势的？
此理论的含义是什么？
2、请归纳波音公司为了走出困境，增强企业竞争力具体做了哪些事情？
答案提示：通过企业再造理论进行分析。
案例四
麦考梅克公司重获生机之路
麦考梅克公司是美国一家大企业，由W．麦考梅克先生创办。起初，公司发展很快，利润迅速增长，员工的收入也不断增加。然而，多年后公司遇到了前所未有的困难。虽然经过多方努力，但公司仍面临倒闭的危机。
W．麦考梅克曾试图依靠裁员减薪使公司重获生机，但效果微乎其微，公司经营依然没有起色。
W．麦考梅克死后，C．麦考梅克继任总裁。新总裁下决心要让公司重获生机。C．麦考梅克认为，公司不能走出危机是由于员工缺乏积极性，对公司的前途缺乏信心，似乎认为无论他们如何努力，公司终究会破产的。这种失败感又被老总裁裁员减薪的做法所强化，于是公司上下更无斗志。
C．麦考梅克意识到，自己的第一项工作应该是让员工振作起来，为公司的前途而奋斗。所以，他上任伊始就向员工宣布：“自本月起，每位员工的薪金提高10%，而且适当缩短工作时间。”
这种与众不同且跟以前截然相反的做法，让员工们大吃一惊，他们简直不敢相信自己的耳朵。然而，不论多么不可思议，加薪最终变成了现实。员工们欣喜若狂。
出于人们普遍具有的交换心理，员工们想知道新总裁希望他们怎么做。一天，C．麦考梅克对他们说：“本公司生死存亡的重任落在诸位身上。我希望大家能同舟共济，共渡难关。”
C．麦考梅克的做法，不但激发了员工工作的积极性，而且给了他们帮助企业走出困境的信心。员工听了都纷纷表态，不就是尽力帮助公司摆脱困境吗？这做得到，多拿一份薪水，就应该多尽一份力。
从此以后，公司上下协力共进。经过短短的一年时间，公司就扭亏为盈，重获生机。
问题：1、你认为麦考梅克公司走出困境的法宝是什么？为什么？
答案提示：从知识经济时代、人本管理理论入手。
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