从最初一个默默无闻的小型货代公司，发展到今天成为中国民营物流企业的领军企业，锦程国际物流只用了短短的15年时间，便塑造了一个中国物流企业战略转型并高速成长的神话。 锦程国际物流成立于1990年，由现任锦程国际物流集团董事长李东军先生一手创办，原名锦联进出口货运代理公司，总部设在大连。锦程国际物流最初以做货运代理业务为主，凭借经营者独到的经营理念和敏感的市场嗅觉，锦程国际物流只用了短短5年时间便发展成为东北地区货代公司三甲之一。但进入到上世纪90年代中后期，中国的国际货代市场经过前几年的迅速发展，已经形成了国有企业、集体企业、民营企业、中外合资企业等多种形式并存的局面 ……
案例思考：
1．请从战略的角度评价一下锦程国际物流的创新发展模式。
2．锦程国际物流的创新发展经验给传统物流企业带来了哪些启发？
答：1．请从战略的角度评价一下锦程国际物流的创新发展模式。（以下为要点，可适度展开）
（1）通过创新发展实现了企业的战略转型；
（2）锦程国际物流的创新发展迎合了新经济发展的潮流；
（3）锦程国际物流的创新发展以整合资源为出发点；
（4）在创新发展中充分发挥了信息流的主导性；
（5）充分发挥了品牌资产价值；
（6）其他。
答2．锦程国际物流的创新发展经验给传统物流企业带来了哪些启发？（以下为要点，可适度展开）
（1）传统物流企业需要通过创新发展实现自身的战略转型；
（2）战略转型必须找准突破点，充分利用自身资源并整合外部资源；
（3）要充分利用并开发新型物流电子商务模式，发挥信息流主导性；
（4）要在创新经营中实现自身的理念升级和管理变革；
（5）要以创新为客户提供增值服务和全新价值。
2. 翠微管理模式
北京翠微大厦是一家属北京市海淀区的国营商业公司，并且有着新的经营机制和管理机制。1997年开业于中国百货商厦的发展低潮时期，首创并建立了第一个实行大百货商场中央采购为中心的计算机信息管理系统，通过了国家有关部门的鉴定，实现平均年经济增长率30％，现位于全国同行业 19 位。……
问题：针对中国大型百货商场的现状，“翠微”的管理模式对你有什么启示？
答：率先把连锁经营的方式和管理模式导入到大型百货商场之中的是北京商业，率先把这种管理模式对外输出的是北京商业。
目前在中国的零售业中，尽管大型百货商场的地位不断下降，但是其影响仍然是强大的。从中国商业发展史的角度看，国营百货商业曾在中国商业经济中，占据重要的地位和发挥了重要的作用，可为什么在老牌的国营商业百货商场中，尤其是在国营的上市公司中，始终没有出现能进行对外扩张和输出的大型百货商场的管理模式呢？这是十分值得引起中国商界深思的。从翠微管理模式和“翠微”托管“当代”这一事件中，能给中国商业带来什么启示呢？我们认为可能有以下几点：
1.企业制度不是保证企业成功的惟一条件。“翠微”托管“当代”是一家国营企业对一家股份制企业的托管，说明“翠微”有它的成功秘诀，这就是“翠微”在还没有对企业的产权制度进行改造之前，已率先引进了适应市场变化的经营机制和管理机制，“翠微”人认为，对现有的国营企业制度进行改造需要条件和时机的成熟，它是一个发展的过程。但企业对市场的适应不能停等，不能等企业制度改造好后再去做，也不能把所有的一切不适应市场的现象都归罪于国营企业的企业制度，许多的企业已改成了股份制企业但为什么照样在市场竞争中败下阵来，看来没有建立与现代企业制度相适应的经营和管理机制是重要原因。目前，“翠微”人又在筹划企业制度改造了。当企业在成功的时候适时地进行企业制度改造，会使改造获得成功。因为企业的成功使得经营者和职工愿意持股和入股，这样企业制度的改造才是真正有意义的。
2.企业家的理念和市场战略决定着企业的胜衰。“翠微”的栾茂茹总裁在翠微商厦刚组建的时候，就坚决摒弃传统的百货商厦的物业管理式的经营体制，引入连锁经营的集中经营管理体制，建立了一个企业能扩张发展的经营管理模式。根据零售业业态变化的规律，又及时地进行业态的创新，开设大型综合超市，输出管理是“翠微”基本的市场发展战略。“翠微”的发展是要走一条智力型内涵式的发展道路。为达到这一战略目标，栾茂茹总裁拜访过上海商界的许多老总，亲自上门请教。“翠微”今天的成功是坚持了企业家的市场理念创新、企业的经营管理模式创新、业态创新和发展模式创新。
3.走智力型内涵式的发展道路。必须增强自己管理模式的技术含量，必须建立一支具有较高科技素质的人才队伍。为此，“翠微”首先将自己管理模式的内容作全部的文本化和手册化，进行有流程、有标准的手册化和制度化的管理。然后对这些手册化、制度化的管理内容，用计算机的语言来进行描述，最后将这些编成计算机程序，形成计算机信息管理系统，从而全面提升了管
理模式的科技含量，为使这个以计算机信息系统为核心的管理模式得以维护和不断地得到提升和发展，必须有一支既懂商业管理又懂计算机技术的人才队伍。“翠微”对这支队伍采取了提供学习机会、发展机会和市场机会的方法，为这些人才在现有的企业人事制度中创造了展示才华的空间和环境。要发展一个企业，没有好的企业家不行，没有好的管理模式和系统不行，没有好的技术支撑不行，而没有好的人才更不行。
4.发展现代化的商业不是口头喊喊就可以了，也不是花大的投入建立起计算机管理系统就成了。“翠微”的管理模式告诉我们怎样把企业自身的管理思想、管理流程、管理制度和管理标准用计算机程序来体现，并以信息系统来作为经营管理的基础，这才是真正的管理现代化的开始。中国的商业也应该进行反思，我们花在建立计算机信息系统上的投入不能算少，但我们运用的如何呢？从“翠微”的管理模式中我们可以得到一些启示。
3. 沃尔玛在德国的价格战
众所周知，平价或降价是美国零售业巨人沃尔玛商店（Wa1-Mart store）抢占市场份额惯用的竞争手法。它所到之处，其当地同行不得不面临一个痛苦的选择：要么跟随降价，打一场肉搏战，比一比谁的实力更强；要么退避三舍，坐视消费者流失，拱手让出自己的市场份额。一段时间以来，德国各大超级市场便饱尝了沃尔玛平价战略的苦头。……
据德国《明镜》周刊报道，从今年5月中旬开始，沃尔玛在德国发动了一轮声势浩大的价格攻势：遍布各地的沃尔玛超市……
问题
1．你如何看待目前国内零售企业的价格大战？
2．沃尔玛为何能在德国的价格大战中获胜？
3．德国的零售商应采取什么策略来应对沃尔玛的价格挑衅？
4．你认为沃尔玛在中国市场上会不会主动发起价格战？为什么？
5．你认为这一案例给国内零售企业带来了哪些启示？如何应对？
1.价格大战通常被理论界认为是一种“两败俱伤”的非理性竞争行为，但沃尔玛在德国的价格大战却赢得了最终的胜利。这里给我们一个很大的启示就是：价格大战并不一定就是一种“短视”的市场行为，价格战不是不可以打，关键是要善于打。沃尔玛在德国的价格大战之所以能够成功，关键因素之一是拥有较低的“进货成本”。毕竟成本是决定企业价格高低的底线，只有具有相对较低的成本，才可能把价格定的比对手低且留有一定的利润空间。从这一点来看，我国近年来“此起彼伏”的价格大战，发起者与参与者之所以最后往往落得一个“两败俱伤”的结果，和彼此居高不下的成本有很大关系。而沃尔玛之所以能够拥有如此之低的“进货成本”，又和它遍布世界的众多分店、统一进货的“连锁经营”模式分不开，从这一角度来看，沃尔玛在德国价格大战的胜利实质是一种规模经济、一种经营形式的胜利，当然，我们从中也不难看出，零售业走连锁经营是一种必然之路。这一点对我国目前的零售业而言，意义尤为深远。除了拥有较低的“进货成本”之外，沃尔玛在德国的价格战胜利还有赖于以下几个因素的密切配合：
（1）正确的价格大战的切入点。沃尔玛以家庭主妇十分重视的奶粉、面粉、白糖、饮料、肉类等80余种商品为发动价格大战的切入点，因为这些商品都是一些“生活必需品”，其需求价格弹性虽然较小，但因与人们的日常生活息息相关，所以容易引起人们的注意，从而使这些商品的价格起到一种“招徕定价”的效果，使消费者对沃尔玛的价格定位产生一种“错觉”——“沃尔玛的商品全部价格低”，进而达到吸引客流、扩大销售、提高市场占有率的效果；“百盛购物中心”进入大连市场初期，在大连商界掀起的一股“百盛冲击波”同样是因为采取了与沃尔玛相类似的价格竞争战略。
（2）成功地规避当地法律与政策的限制。企业的定价行为必须充分地考虑到企业所在地的法律和政策环境，对于像沃尔玛这样的跨国企业而言更是如此，以免受人以柄，最终得不偿失。沃尔玛则很好地考虑并处理了这一点，没有给当地政府留下任何把柄。反观我国的企业，在这方面则存在着太多的教训，我国很多企业在国际市场近年来频频遭到的“反倾销”制裁，就和没有处理好企业定价与法律、政策环境的关系有很大关联。
（3）对竞争对手反应的充分考虑。价格大战的发起者往往会遭到其他企业的反攻，所以，发起价格大战的企业必须对此有足够的考虑。从本案例来看，沃尔玛无疑充分考虑到了这一点，不但可以与竞争对手“大战到底”，并且还可以赢得“最终的胜利”，为收拾德国零售业竞争的战场打下伏笔，同时也为进一步兼并或收购德国的零售商、扩大自己的市场份额创造了良好的外部环境。
反观这场价格大战的失败者——德国的零售商，其最大的失败就在于，“落入了沃尔玛设下的陷阱”。面对沃尔玛毫不掩饰的挑衅，为了捍卫自己的市场份额，德国的零售商采取了毫不退缩的战略：“从所有枪口还击”，与沃尔玛展开了面对面的价格竞争。但是，这种应战是以10亿马克收入的损失为代价的。特别是在企业实力有限的情况下，如此下去极有可能把自己拖跨，而这又恰恰是沃尔玛所希望的。到那时它就可以“坐收渔翁之利”了。
面对竞争对手的价格大战，企业是否采取针锋相对的反击战略？这里的关键一点是在你弄清竞争对手降价的背景之前，不要马上进行反击。换句话说，企业应该在对所有情况都很有把握的时候再采取反击行动。如果必须进行反击的话，那就尽量利用价格之外的其他手段。例如提高服务水平，增加售后服务项目、改善卖场环境等。如果不得不利用价格进行还击，则一定要尽量限制其实施的范围。对于德国的零售商来说，他们最好的选择是不与沃尔玛打价格战，因为无论是从企业的“进货成本”还是企业实力上，他们都难以与沃尔玛相抗衡，如果硬拼，到头来只能落得个“头破血留”，正中沃尔玛的下怀。所以，他们最好的办法是利用非价格竞争手段与之周旋，如提高服务水平等，毕竟价格仅仅是消费者购物决策考虑的一个因素而已，并且在一定情况下，价格还不是最重要的因素。当然，即便是为了保住已有的市场份额，德国的零售商以价格战应对沃尔玛的挑衅，也无须以比沃尔玛更便宜的价格出售，此时为了维持整个市场的稳定，最好把自己放在“第二”的位置上，采取“随行就市”的定价策略，使自己的价格与沃尔玛持平即可。这样一来可以消除沃尔玛在价格竞争上的优势，二来可以吸引更多的客流量，在价格相同的情况下，我们毕竟还拥有沃尔玛所不具备的“地缘”优势。当然，案例中的德国零售商采取了与沃尔玛针锋相对的价格大战，其最终的结局也就在所难免了。
德国零售商的教训同样值得我国企业汲取。目前我国企业界之所以价格大战不断，其中的一个重要原因就在于我国企业“火力太盛”，一遇见其他企业挑起价格大战，其他相关企业便不顾一切的纷纷应战，从而使价格大战愈演愈烈，最终落得个两败俱伤。所以，我国企业面对价格大战需沉着冷静，三思后行。在这方面，海尔集团无疑是我国企业值得学习的一个典型。面对国内多次的家电价格大战，海尔都没有参与，而是坚持走价值定价之路，即根据顾客在消费产品过程中所获得的价值量来制定价格，从而实现了利润、企业规模与市场份额同时增长的企业成长神话。
4. 日本7-11便利店的扩张
成立于1973的日本7-11便利店多年来一直高速成长，已在国内开设了8600余家便利店，2000年以高达2.2万亿日元的销售额终于超过大荣公司，荣登日本零售业榜首，成为世界最大的连锁便利店集团。7-11便利店的成功是多方面因素的共同作用，规模经营是其中重要因素之一。
在零售业态中，便利店是最接近居民的一种小型商店。由于经营面积小，注定了便利店采取的竞争战略是目标聚集战略。日本7-1l连锁便利店把自己定位于为居民提供方便的便民店；它的商品都是一些畅销的名牌日常用品，价格也高于一般的平价商店，但它最大的服务特色就是24小时营业，它的服务对象是那些早出晚归、图方便、收入较高的职业人士。7-11便利店通过在这一细分目标市场创立自己的服务差异化，以取得与其他零售业态显著不同的竞争优势……
1．便利店的基本特征是什么？它具备哪些优势？
2．日本7-11便利店有哪些成功经验值得我们借鉴？
案例点评（仅供参考）
日本 7-11 便利店最初利用特许经营进行的有形市场扩张，到转向电子商务的无形市场扩张，再到物流领域和金融领域等其他行业的市场扩张，每一次市场扩张战略的转型，都带来企业竞争能力的提高和利润点的增加。从这个案例中我们可以看到新的经营观念和新的信息技术是怎样将一个传统零售企业改造成新型的现代零售企业。日本 7-11 便利店的市场扩张战略不仅对我国发展中的便利店是一个很好的启示，对我国其他零售业态的发展也有诸多的借鉴价值。
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