★财务总监的功能、权利、责任、与内部审计的关系；D
财务总监委派制是母公司向子公司委派财务总监的一种财务控制制度与方式，纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖惩。财务总监就是母公司为维护集团整体利益，以出资者的身份来监督、控制子公司经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。财务总监制度实际上是两权分离的产物，它的最终目的就是维护母公司的权益。
财务总监应当履行下列职责：
（一）督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律、法规和规章，支持企业财务、会计、内部审计人员依法行使职权。及时发现和制止企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的经营行为，并向出资者报告，请求处理。
（二）督促、指导、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度。
（三）审核企业重要财务报表。
（四）参与企业重大投资项目的可行性研究。
（五）参与拟定涉及企业财务方面的重大计划、方案，包括年度财务预、决算方案、利润分配方案、亏损弥补方案、内部承包方案、转制方案、发行债券方案和其他重大融资方案等。
（六）参与企业重大财务决策活动，包括大额资金的使用和调度、贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等。
（七）监督、检查企业重要的财务运作和资金收支情况。
（八）支持企业抵制乱收费、乱罚款和各种摊派行为。
（九）对企业领导班子的选拨、任用和考核提出意见，有关部门要认真听取和研究。
财务总监行使下列职权：
（一）要求企业提供与财务收支有关的情况和资料，包括企业在银行和非银行金融机构设立帐户的情况、委托社会中介机构出具的审计报告、验资报告、资产评估报告以及办理企业合并、分立、清算事宜出具的有关报告等，企业不得拒绝、拖延、谎报。
（二）检查企业的会计凭证、会计帐簿、会计报表以及其他与财务收支有关的资料和资产，企业不得拒绝。
（三）检查企业运用电子计算机管理财务收支的财务会计核算系统。企业应当向财务总监提供运用电子计算机储存、处理的财务收支数据以及有关资料。
（四）在履行职责时就有关问题进行调查。
（五）企业本级财会机构负责人的任免、调动和奖惩必须事先征求财务总监的意见。
（六）对企业大额资金的使用和调度、贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组、发行企业债券等融资方案提出正确意见。如正确意见没有被采纳，必要时可以行使否决权。
★财务总监与内部审计的关系
财务总监委派制是母公司向子公司委派财务总监的一种财务控制制度与方式，纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖惩。财务总监就是母公司为维护集团整体利益，以出资者的身份来监督、控制子公司经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。财务总监制度实际上是两权分离的产物，它的最终目的就是维护母公司的权益。
内部审计亦称部门和单位审计，是指由部门单位内部的专职机构和人员对本部门的经济活动所进行的审查和评价，借以维护财经法纪,改善经营管理，提高经济效益的一种独立性的经济监督活动。可分为内部财务审计和内部经营审计。
内部审计与财务总监委派制都是企业内部控制制度的具体方法或具体的制度执行者,执行的最终目的都是为了维护作为所有者的母公司的权益，确保企业集团的整体利益的完整，检查监督企业自身财务经济活动行为合法合规与否，强化内部控制，促进和提高企业经营管理能力与水平。二者对减少子公司投资失误，防范经营风险、避免资产流失等方面均发挥着不可或缺的作用。
但是，内部审计中的审计人员仅对子公司的经营过程、会计核算和财务管理工作进行审核、监督，并不直接参与该公司的经营、会计核算和财务管理等实际工作；而财务总监委派制的财务总监作为母公司财务部门的编制人员，由母公司直接委派到子公司，负责子公司的财务监督、参与子公司的经营决策，并认真执行母公司制订的资金财务管理制度。具体表现在：
⑴工作的侧重点不同。财务总监委派制的侧重在于监督和检查子公司的经营方针、管理政策 ，特别是财务政策是否符合母公司的总体政策目标或章程，子公司是否存在管理目标逆向选择，从而危机母公司和其他股东的合法权益；内部审计侧重于检查财会部门的工作情况和企业各部门遵守财务制度的情况，同时对企业各种经营活动进行合规性合法性检查，核实经营过程中存在的问题，提出解决问题的建议和改进措施。
⑵执行的人员不同。财务总监由母公司直接委派，以出资者身份，代表母公司对子公司财务活动进行监督，他的人事编制隶属总部的财务部门，由母公司对其进行考核与奖惩；内部审计人员属于企业专职审计人员，人事编制考核奖惩都由企业或部门内部进行，当母公司派总部审计人员对子公司或下属公司进行审计时，它的人员情况同财务总监相同。
⑶工作方式不同。财务总监作为子公司财务部门的具体岗位，参与日常工作的检查与监督，是“全过程”的控制;内部审计是定期或不定期对企业内部工作进行审核检查。
在实际工作中，两者是互相促进互补不足。应将两种控制方法有机的结合起来，以达到强化和完善内部控制的力度。
★对大型企业集团来讲，如何发挥母公司的功能；D
在一个大型企业集团，要以集权管理的思想来设计集团总部（母公司）的功能定位。建立的集权型财务控制体制是否名符其实，最关键的是要考查①投资决策权。②对外筹资权。③收益分配权。④人事管理权。⑤工资奖金分配权。⑥资产处置权等主要决策权的划分。在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有上述六方面强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营，成本费用控制、长期财务决策等各方面的低效率重复、内耗。同时公司总部可以把各部门、子公司分散的资金集中起来，根据其战略意图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现最大的经济效益。最后总部通常拥有一批优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能更有力地利用他们的智慧和才干，提高公司财务管理。
从华北汽车集团公司的案例来看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运作、市场营销五大功能。这样就依靠集团管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展的重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总体在整个集团管理体系中的决定性地位。
★全面预算体系内容、方法；D
内容构成包括：（1）目标利润；（2）销售预算；（3）销售费及预算费预算；（4）生产预算；（5）直接材料预算；（6）直接人工预算；（7）制造费用预算；（8）存货预算；（9）产成品成本预算；（10）现金预算；（11）资本预算；（12）预计损失表；（13）预计资产负债表。
方法：目标利润是预算编制的起点，编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同时编制所需要的销售费用和管理费用的预算；在编制生产预算时，除了考虑计划销售量外，还应当考虑现有的存货和年末的存货；生产预算编制以后，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算；产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债表是全部预算的综合。
★目标利润预算管理与传统预算管理的区别，何形式适合市场经济要求；D
全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。市场是大海，企业是航船，总经理是航长，职工是航员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，以目标利润为导向的企业预算管理是保证其安全、顺利到达目的地的高精能导航系统。因此，这种全面预算管理模式更适合市场经济的要求。
★案例七给我们的启示，新华集团采用激励约束机制施行效果如何；D
A、 全面预算管理体制的核心是目标利润
B、 全面预算管理是一种系统管理
C、 全面预算管理是一种战略管理
D、全面预算管理是一种“人本”管理
E、 全面预算管理应有良好的内外环境保障基础
★2、业绩评价的重要性、功能发挥和主要难点。D
企业业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。
业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认和即时处理，它主要侧重于生产技术指标，属于事中控制，服务于预算调控；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及利益分配的问题，通常所说的业绩评价均是以综合评价为主。华资集团的资产经营考评体制就是综合评价。
在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培育、人力资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循环的总结，又是下一次管理循环的开始。
★3、业绩评价标准如何设定？D
设定业绩评估标准需要树立一个标杆，确立一个标准值，涉及行业标准、历史标准、理论标准。然后用这个标准去衡量。企业业绩评价系统中常用的标准通常有五种：公司的战略目标与预算标准；历史标准；行业标准或竞争对手标准；经验标准；公司制度和文化标准。（答题时如何设定需展开）
以上五种标准均各有利弊，预算标准或计划标准是最具适用性的，是客观公正考核的前提。在业绩评价时可以综合利用各种标准从不同角度对企业经营成果进行考核，以保证对企业经营业绩做出公正合理、准确可信的评价。另外标准的选用与评价对象密切联系，也直接影响评价的功能。为全面发挥业绩评价系统的功能，企业也可在同一系统中同时使用三类不同的标准。
★股利分配政策对公司可持续增长能力和公司市场价值的影响D
（1）对公司增长力的影响。
由于送股转增股份都会直接导致股本规模的扩充，在利润尤其是经营利润没有同步增长的状态下，直接会导致每股收益或净资产收益率的稀释，相应影响每股市价和潜在投资者对公司的成长性的疑惑。
如何在不需要耗尽财务资源的情况下使公司销售达到最大增长，这就是可持续增长率。在不改变企业资本结构的情况下，随着权益的增长，负债也应同比例增长，负债的增长和权益的增长一起决定了资产所能扩展的速度，后者反过来限制了销售的增长率，因而最终限制销售增长率的是股东权益所能扩展的速度。用方程式来表述其间的关系： 可持续增长率G＝销售利润率（P）×资产周转率(A)×资产与期初权益的比(T)×留存收益比例(R)
该方程说明一个企业销售的可持续增长率等于着四个因素的乘积，前两个因素反映企业生产经营业绩及经营风险强弱，后两个因素表明公司的财务政策，留存比率表明管理层对待股利分配的态度，而资产与权益比反映了公司财务杠杆的政策。该指标的意义在于：G只代表与四个比率的稳定价值相一致的销售增长率,一旦公司的销售按照不同于G的任何比率增长,这当中的一个或多个比率就必须改变。这意味着当一个公司以超过它的可持续增长率增长时,它最好能改善经营（提高销售利润率或资产周转率）或通过转变财务政策（提高其留成比率或改变财务杠杆）。 如果公司过多派发股利、送转股实际上在削弱公司的留成比例，使公司在没有较大盈利支持下，未来还会面临许多重大的投资，在捉襟见肘的资金困境下，可能因此失去成长的潜能。
（2）对公司市场价值的影响。
大规模的送配股方案,使每股收益下跌,导致股价严重下跌,影响股东利益的实现；留成比例降低,企业发展后劲不足,影响股票走势。
无论采取何种分配政策公司其目的都是增加公司整体市值。但是，如果公司的股利分配政策是采取的不规则股利政策，公司采用大规模的送配方案，其最终结果一方面导致股价严重下跌（由于送股、转增股本所导致每股收益下降，加之大比例的配股），直接影响现实股东利益；另一方面，由于公司留成比例降低导致后劲不足，直接体现到潜在投资者对该公司未来的投资热情下降，继而影响以后的股价走势。
（3）分配方案对现金流量的影响：
公司本身的盈利质量存在问题时，如果为了满足配股资格,达到证监会对公司现金分红的要求，派现会对公司的营运现金流量构成巨大压力,面临支付风险。
★并购中如何锁定经营风险和财务风险；
在主并公司与被收购企业之间需要搭起品牌和财务两道防火墙。收购完成后，基本上采用当地原有的品牌或者重新起一个品牌，这既是对主并公司品牌的保护，也容易融入当地市场。此外，在财务方面可能的包袱也要预先清理干净。主并公司把收购的企业都变成事业部下的独立子公司，它们都是一级法人，扩建时都是它们自己申请的贷款，因此成本都是由它们来负担的，如果情况不好时就可以关掉。这两道防火墙是锁定并购的高招。
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