案例七 山东新华集团全面预算管理
1、新华集团采用的目标利润预算管理与传统的预算管理有何不同？你认为哪一种形式更适合市场经济的要求？
新华集团的全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。
由于山东新华集团采用的目标利润预算管理是以目标利润为导向的全面预算管理模式，因此，这种全面预算管理模式更适合市场经济的要求。实践已证明了他们对此的精辟概括：企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全、顺利到达目的地的高精能导航系统。
2.新华集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面？它们之间的关系如何？
预算体系是利润全面预算管理的载体，目标利润是利润全面预算管理的起点，为实现目标利润而编制的各项预算构成利润全面预算管理的预算体系，它主要包括：（1）目标利润；（2）销售预算；（3）销售费及管理费预算；（4）生产预算；（5）直接材料预算；（6）直接人工预算；（7）制造费用预算；（8）存货预算；（9）产成品成本预算；（10）现金预算；（11）资本预算；（12）预计损益表；（13）预计资产负债表。
目标利润是预算编制的起点，编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同时编制所需要的销售费用和管理费用预算；在编制生产预算时，除了考虑计划销售量外，还应当考虑现有的存货和年末的存货；生产预算编制以后，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算；产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债表是全部预算的综合。同时预算指标的细化分解又形成了不同层面的分预算，构成了企业完整的预算体系。
3.以新华集团利润全面预算管理制度为基础分析该公司预算编制的方针是什么？
预算编制是实施利润全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在公司董事会和全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。预算编制方针应包括：
（1）企业利润规划；（2）生产经营方针；
（3）部门费用预算编制方针；（4）投资与研究开发方针；
（5）资本运营方针；（6）其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）。
4.简述预算考评应遵循的原则。
预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。考评应遵循以下原则：
①目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；
②激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合；③时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应立即进行；
④例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理；
⑤分级考评原则：预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。
5.分析新华集团采用的激励约束机制，并简要说明其施行的效果如何？
新华集团为调动预算执行者的积极性，公司制定一系列激励政策，设立以下奖项：①经营者奖：根据分厂利润实际完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚分厂厂长。②效益奖：根据分厂利润实际完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚员工。③节约奖：根据部门费用的实际支出与工作完成情况，集团公司按一定比例激励费用发生部门；物资购买方面，在相同质量情况下，将比预算降低部分按一定比例激励购买人。④改善提案奖是对员工提出的优秀改善性建议进行奖励，对每项改善提案按一年内所节约费用或所创利润的一定比例奖励提案人。⑤以上奖励的实施、兑现，全部以日常业绩考核为基础。
预算考评制度的激励机制促使人们由被动的提高劳动效率到积极、主动的提高劳动效率的作用过程。以预算目标为标准，通过实际与预算的比较差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，以激发、引导执行者完成预算的积极性，对于实现预算目标是非常有益的。
案例八 东亚石化集团财务公司内部结算中心
东亚石化集团财务公司内部结算系统的运作中其票据流、资金流、信息流是如何在总公司结算中心与各分支机构和银行之间实现的？
统一结算软件。各分支机构必须严格按照财务公司统一开发的计算机结算软件办理转账结算，对结算中使用的结算软件维护要有专人负责。为防止结算软件出现问题，结算工作开始后，各分支机构要求手工记账与计算机记账并行3-6个月。 （2）统一凭证格式。财务公司总部、分支机构之间办理内部转账，必须使用统一印制下发的凭证、单据进行转账，不得另搞一套，并严格按凭证填制说明和要求使用。如有特殊需要，必须由总公司批准，由结算处统筹办理。 （3）统一票据传递。炼化企业发货后，将“增值税发票以及运杂费清单”分别传真有关销售大区公司和大区公司开立的财务公司分支机构账户，大区公司开户的财务公司分支机构再传真给炼化企业开户的财务公司分支机构。付款单位的财务公司分支机构登录，收款单位的财务公司分支机构登录备查。 销售大区公司将“增值税发票及运杂费清单”传真给开户的财务公司分支机构和有关省市区公司，大区公司开户的财务公司分支机构将“清单”再传真给省市石油公司开户的财务公司分支机构。付款单位的财务公司分支机构登录，收款单位的财务公司分支机构也同时登录备查。 到结算期，财务公司各分支机构在上午9：00为开户的有关省市石油公司办理向大区公司承付货款的实时汇兑，尽量做到不跨行办理。财务公司各分支机构在下午2：00为开户的大区公司办理向炼化企业承付货款的实时汇兑，尽量做到不跨行办理。月末，由财务公司分支机构为开户的炼化企业、大区公司、省市石油公司打印对帐单，进行对账。 （4）统一结算报表。要求参加统一结算的各分支机构必须按公司统一规定的报表格式、时间和要求向财务公司结算处报送结算统计报表，由总部结算处每月2日前汇总编报结报表，送有关单位领导。分支机构每天下午4：00将“转账结算资金收付及余额日报表”传真公司结算处。由结算处上报有关领导。 (5)各分支机构信息的传递。为加强财务总部和集团公司对整个集团的经营计划完成状况、各类贷款、投资、资金结算、资金拆借和应收帐款的详细情况，要求各分支机构按照要求的时间填写和报送以下报表，并对贷款、往来款项进行跟踪管理，及时注意有关客户财务状况变化，对异常情况和可能发生异常的情况及时向总部回报，否则追究分支机构负责人责任。
2．东亚石化集团对参与集中结算的各方如何界定其责任、和权限？
东亚石化集团对参与集中结算的各方主要采取了与之签定三项的办法来界定其责任、和权限。三项协议的具体内容如下：
（1）内部转账结算协议。
参与自产原油、管道原油、和进关下海的成品油等内部转账结算的石化企业、大区公司和省市石油公司应分别与财务公司签订“内部转账结算协议书”，用以规定各方的权利、义务及规范各方经营、结算行为，严格结算纪律。其协议主要涉及供货方、收货方、财务公司三方，内容包括：
1）内部转账结算的范围；2）内部转账结算期限；3）内部转账货款的确认；4)结算单据的传递；5)供货方对货物的品种、数量、价格、发货方式的承诺以及收货方负责所有货物的接受和货款支付的承诺；6）对货物出现质差、量差的处理和解决；7）付款方银行结算账户资金余额不足时的处理；8）对付款方拖欠货款加收资金占用费的处理。
（2）结算周转贷款协议书。
为便于结算业务正常进行，严格贷款纪律，界定借贷双方权利与责任，依据“中国石化集团公成品油货款内部转账协议书”的有关规定，甲方（借款方）向乙方（贷款方）申请内部结算周转贷款，专项用于贷款的封闭结算。并由借款方、贷款方就以下内容签订协议：1）贷款项目、授信额度、用途、利率、协议有效期；2）销售结算期的确认；3）销售业务的确认；4）贷款的提取5）贷款方的权利与义务；6）借款方的权利与义务。7）违约责任及协议的解除和变更。
（3）汇票贴现、转贴现协议书。
为加强对集团公司所属企业的金融服务，拓宽企业融资渠道，增强企业资产变现能力，财务公司将对开展内部转账结算的企业提供商业承兑汇票和银行承兑汇票贴现业务，财务公司总部按人民银行有关要求，对已贴现的汇票，首先安排向人民银行申请再贴现，其次安排向商业银行办理转贴现。参与贴现的单位首先需持票向财务公司申请，并提供需承兑汇票的原始票据，加盖自己的印鉴，报各大区财务公司分支机构批准，各大区财务分支机构对票据要素进行审核、查询并签署是否同意贴现的意见书及转贴现操作建议（包括行别、金额等），申请贴现的单位与财务公司之间必须签订商业承兑汇票和银行承兑汇票协议书。申请单位必须承诺同意遵守《中国石化财务有限责任公司票据贴现业务管理办法》的各项规定，无条件承担因票据最终承付发生纠纷所造成的一切经济损失。
3.东亚石化集团财务公司内部结算中心采取二级财务控制的重点和难点何在？
财务公司对内部结算和资金的集中控制是通过两层管理来实现的，第一层，是将整个集团财务公司划分为7块，即东亚石化财务有限责任公司、和6个财务分支机构（业务点或办事处），每个办事处由财务总部制定所有岗位的责任制，从分支机构主任岗、资金计划调度岗、资金结算岗、信贷岗、会计核算岗等均制定详细而严格的岗位制度，做到各施其职各负其责，各分支机构负责制定自身的经营计划并上报总部、管理所属辖区内的资金转账结算（包括票据的流动、资金的流动和信息的传递）、票据贴现和转贴现的协议签订、审核、周转贷款协议的签订和办理存贷款、对头寸进行控制与集中、信息传递、内部稽核以及会计核算等业务，该层级所涉及的业务是在各分支机构（含总部所管辖地区）与炼化企业、销售大区公司、及省区市石油公司之间进行，此时石化财务总公司与各分支机构的职责相同，负责本辖区的上述业务的运作与控制。第二层次，作为石化财务有限责任总公司又是对整个集团财务控制的最高层级，负责整个分支机构经营计划和资金占用额度的审核与批准；内部转账结算、贷款协议、贴现协议、统一票据等规则的制定与审批；对各财务分支机构再贴现和转贴现的统一安排；负责整个集团各分支机构资金统一调配、统一管理头寸，并每日将各分支机构的超定额资金通过银行集中到财务公司总部的银行加以控制和监督（见图2）。统一由总部稽核处负责对公司本部及各分支机构进行现场和非现场稽核和专项稽核，其职能可概括为负责整个集团统一信贷、统一规则、统一资金集中、统一资金调配，统一稽核监管，因此在这个层级是票据流、资金流、和信息流的终端，其业务的发生与监控主要是在各财务分支机构与财务公司总部之间进行。
案例九 凌波石化目标利润管理
1.影响目标利润规划的因素有哪些？这些因素是如何影响目标利润的？
（1）资本保值与增值目标
实现资本的保值与最大限度的增值是企业经营理财的最终目的。保值的根本是增值，没有增值，也就不可能实现资本的保值。在市场竞争的环境下，要想实现资本保值，要求资本（首先是资产）的增值率不得低于市场的平均水平。从实现资本保值的目的出发，要求企业在目标利润规划时，必须充分考虑所有者的收益期望。当然从所有者角度来看，这一利润目标首先是税后利润概念。
（2）市场竞争
站在企业角度，资本保值增值目标源于出资人约束，属于企业经营理财的内在目标。然而，在市场环境下，这一内在目标最终能否实现，首先取决于企业在市场中的竞争优势。因此，立足市场竞争，要求企业必须确立以市场开拓为龙头的营销战略，明确企业的目标市场和具有竞争力与增长潜力的产品定位，通过不间断地市场渗透、市场开发、产品开发与多元化经营，实现与市场的对接，保障企业销售目标的顺利实现。
（3）资源的配套程度
能否实现目标销售，直接取决于企业各项资源，包括人力资源、物力资源、财务资源、管理资源、技术信息资源等的配套状况。实现企业的销售目标需要考虑企业各项资源的配套状况。要保证预期销售目标的实现，企业必须全方位地提高各项资源的素质与配套程度，只有这样才能使目标销售的实现具有可靠和可信的依据。
（4）纳税约束
纳税因素对制定目标销售与目标利润的作用主要表现为对企业现金流量的影响以及由于纳税而导致企业主权资本增值率的降低等方面。由于资本实际增值率或报酬率完全是一种税后的概念，而符合市场竞争及资本保值与增值需要的目标利润，首先应当是一种息税前利润概念。要使所有者或出资人的期望收益目标实现，首先要使企业资产的息税前收益率达到甚至超过社会或行业平均水平，同时通过对成本开支的严格控制以及税收筹划的有效实施与资本结构的合理安排，确保税后利润目标预期的顺利实现。
（5）其他利益相关者的影响
企业财务行为不单与所有者的利益密切相关，同时也对其他利益相关者，如债权人、供应商、顾客、雇员（包括经营管理者）及整个社会的利益产生直接或间接的影响。在其他利益相关者看来，尽管所有者享有企业的控制权与分配权，但他们对企业也有着合法权益要求。如果企业在制定目标利润时，完全只考虑所有者保值增值目的，而忽略了其他相关者的期望，势必损害其他利益相关者的权益。如债权人，尤其是长期贷款人将发现企业用于债务担保的资产价值低到不能再低；雇员的工资将会很低而福利可能被完全忽略；顾客可能会得到劣质产品和服务，却要支付高昂的价格；供应商将收到很低的价格；社会从企业那儿得到的将是法定范围内最小的贡献；企业对环境保护方面的投资将最小化，等等。一旦出现这些情形，势必招致其他利益相关者的强烈抵制，其结果不仅会极大地损害企业的市场形象与竞争地位，而且必然对销售与利润目标的实现产生巨大的阻力，甚至完全无法实现。因此要求企业在制定利润目标时，必须对其他利益相关者的合法权益有一个较为适当的考虑。
2.如何控制固定成本项目？凌波石化在固定成本控制方面有何特点？
固定成本包括酌量性固定成本与约束固定成本。由于酌量性固定成本可以经由企业管理当局的决策行为直接加以控制，因此要求企业在每个会计年度开始前，斟酌计划期间的具体情况及财务负担能力，按照成本——效益分析原则，借助零基预算法（结合增量预算法），对于各个酌量性固定成本项目开支的必要性以及是否需要继续开支、是否需要增加、减少或取消分别做出决策，并按照支出的可递延程度做出恰当的时间安排，最后依据分析、决策的结果制定出酌量性固定成本的目标值。
约束性固定成本尽管从理论上讲难以直接通过企业管理当局的决策行为直接加以控制或不宜随意改变，但其前提应当以企业组织结构、人员配置及管理效率、营运规模、资产质量结构业已最优化为前提。从现实经济生活来看，任何一个企业在上述各个方面实际上都有很大的潜力可挖。从组织结构来看，任何组织的设立都必须以有利于企业运转效率的提高为原则，而不能以其业已存在为存续的当然理由。这样，企业按照效率原则，通过对组织的撤、增、并，使结构得以优化；在人员的配置上，也应当遵循效率与效益最大化原则，确立目标岗位，实行以岗定人，择人上岗甚至一人多岗，确保人员的精干与效率的提高。不仅可以提高整个企业的运转效率，而且可以有效地减少相关的费用开支，如工会经费、职工教育费、劳动保险费、管理人员工资福利费用等；就企业的营运规模与结构来看，营运规模过度，不仅会扰乱企业的运行秩序，而且会直接加大企业固定资产折旧费、修理费、税金、坏帐损失等。除了规模外，还有一个资产质量结构问题，如流动资产质量、固定资产质量以及其他资产质量等。能否减少不良资产的资金占用，优化资产质量与资本结构质量，对于减少固定资产折旧费、修理费及其他相关费用等产生重要影响。
财务费用主要表现为贷款利息，它取决于借款规模和借款利率。减少不合理的资产占用、利用外部协作使固定资产投资最小化等是控制资产规模，减少借款数量的有效方法；而提高企业信用级别、建立良好的银企关系，提前做好借款计划是获得较低借款利率的必要条件。
3.凌波石化在成本控制方面有何特点？有何可取之处？
凌波石化成本控制很有特色，它根据自身特点确定了成本控制的重点是"两耗"（能耗、物耗）、"三率"（综合商品率、轻油收率、加工损失率）、"五费"（管理费用、财务费用、单位加工费、修理费、招待费）上，在重点项目上进行分类分项管理。在管理费用控制上，先将其分为可控与不可控两个部分，对不可控部分要求开支合理，对可控部分按单项核定控制指标，进一步明确费用开支标准，分解落实到各二级单位，适时跟踪检查，这就使成本控制落到实处。1998全年公司本部管理费用可控部分比上年下降209％。在加工费控制方面，凌波石化进一步优化工艺参数，调整工况，降低能耗、物耗，并制订了相应的降本压费措施。通过计划与生产部门严格把关，加强日常维修的管理与控制，做好修旧利废和物资管理工作，严格把住材料领用关、合同与预决算审核关、财务核算关，有效控制了施工单位虚报冒领，避免了效益流失。1998年全年可比产品成本比上年降低13.91亿元，降低率为14．6％；炼油单位加工费为113．4元／吨（不含期间费用），剔除折旧上升因素，比上年下降7．55元／吨；包装尿素平均单位成本为82455元吨，比上年下降36.39元/吨。
4.目标利润管理包括哪几个环节？
目标利润管理是在目标利润规划的基础上，通过过程控制和结果考核，确保目标利润实现；通过差异分析和结果考核，并结合外部环境变化，重新进行下一期目标利润规划。因此，目标利润管理是一个封闭的管理循环，包括三个基本环节，如下图所示。
图1 目标利润管理循环
目标利润管理通过利润指标的确定，为企业的经营确立了奋斗目标；通过过程控制充分利用和组合有限的资源；通过结果考核和相应的激励措施充分调动全员的积极性。
案例十 中国华资集团的业绩评价
1.从案例出发，评价业绩评价对企业管理的重要性、功能发挥和主要难点。
企业业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。
业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认和即时处理，它主要侧重于生产技术指标，属于事中控制，服务于预算调控；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及利益分配的问题，通常所说的业绩评价均是以综合评价为主。华资集团的资产经营考评体制就是综合评价。
在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培育、人力资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循环的总结，又是下一次管理循环的开始。
2. 选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于何种原因，有何优劣？
净资产收益率是净利润与平均净资产的比率。将净资产收益率作为评价的核心指标主要因为该指标较好地反映了企业自有资本获取净收益的能力和资本经营综合效益，同时与企业价值及股东切身利益最为相关。但企业对净资产收益率的考察，需要解决两个基本问题，一是确认经营者参与分配的资格，即是否创造了剩余贡献；二是依据剩余贡献的大小，核定经营者参与分配的比率，进而确定出经营者有望得到的最大剩余贡献额。也就是说，在考核净资产收益率的时候，必须要看资产收益率是否超过股东投资的机会成本率，或者实现的税后利润能否补偿股东投资的机会成本，否则，没有了高质量的来源过程与能量源泉，财务成果将会失去持续增长的根基
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