案例一：A公司怎样确定经营方向
A公司是一家中型企业，多年来，随着实力的不断增强，其经营领域也在不断拓宽。进入21世纪，A公司与其他企业一样，面临着严峻挑战。为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场需求增长率已经开始呈下降趋势；现在市场需求增长率较高的是乙产品，而A公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。
问题1：请画出波斯顿矩阵图，在图中标出产品甲和乙的位置；并为这两种产品提出今后经营领域发展的建议。
分析：甲产品的相对市场占有率较高，需求增长率较低(下降)，处于“现金牛”类。对于这种产品，应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润，以支持处于“明星”类和“问题”类经营领域的发展。
乙产品的相对市场占有率较低，需求增长率较高，处于“问题”类。这种产品有发展前途，应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域。
问题2：如果A公司准备进一步开拓乙产品的市场，请你为该公司选择乙产品的市场定位策略和进入市场的方法策略。
分析：(1)甲产品的相对市场占有率较高，需求增长率较低，处于“现金牛”区。对于这种产品，应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润，以支持处于“明星”区和“幼童”区经营领域发展。乙产品的相对市场占有率较低，需求增长率较高，处于“幼童”区。这种产品有发展前途，应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域。(2)根据A公司规模和实力，它有能力与竞争对手抗衡；同时，乙产品目标市场的需求潜量很大，所以，可选择雷同策略进行产品市场的定位。进入市场的方法可采用广告策略、服务策略、公关策略、商标策略、包装策略、人员推销策略、营业推广策略等一系列促销方法。
案例二：大学生创业需谨慎
自主创业，曾经在大学校园中热过一阵子，有些学生没毕业就开了公司，但时下似乎冷了许多。王永强是某高校的文艺尖子，毕业时曾一度受到用人单位的青睐，但他毅然选择自主创业这条路。毕业不久，他与朋友一起开了一家文化公司，可真正干起来后，却发现现实情况并不像他想得那么简单，场地、演员、宣传都需要费用。好歹搞了一次小型演出，但赔了不少。王永强从被人羡慕的位置上一下子掉了下来，“摔得真痛。”他对记者说，但他没有死心，能坚持还得坚持，租不起办公场地，他就把公司开在了家里，搞不了活动就写稿子、写剧本，免费给人家策划节目、活动，目的只有一个，就是东山再起。
问题1：导致王永强创业失败的原因是什么?对原因进行解释？
分析：国家已出台了减免税收等优惠政策，鼓励大学生创业。但创业毕竟不是闹着玩儿的，需要具备相当的条件，如社会资源、行业经验、资金等等，缺少一样都不行，而大学生在这些方面一般都很欠缺。
“创业有风险，入市需谨慎”。大学生创业需要仔细思量，认真衡量自身条件后再做决定，不可只图一时之快。
商机并不是随随便便就能变成财富，只有当具备开发商机的条件时，才能够很好地予以挖掘和运用。现在很多人喜欢与比尔．盖茨相比，但如果没有对软件开发经年累月的投入和敏锐的市场洞察力，他是不可能建成微软帝国的。存观念偏差的学生创业者都“初生牛犊不怕虎”，能够在艰难环境中顽强地求发展。但由于刚从学校走向社会，缺乏社会经验和经营管理经验，在创业的过程中，遇到的挫折可能会很多。对于市场风险没有足够的认识还只是学生创业的潜在风险之一。不少学生创业者对于创业本身的认识就有较大的偏差。
问题2：关于大学生创业，本案例给我们带来哪些启示?
分析：一个人由学习知识、积累经验到输出知识、创新创业往往需要长期艰苦的探索和磨励，非一朝一夕之功，绝不能急功近利，拔苗助长。许多学生创业企业在公司战略、市场营销、管理团队建设等方面还不同程度地存在问题。现在看，许多创业者虽然能够拿出一份商业计划书出来，但是很多时候投资人对于其中的财务部分不是很满意。而在成立了公司之后对于如何建立财务制度、人事制度、行政制度等等，学生创业者并不很清楚。缺少资金，缺少商务活动经验，内部管理没有严格体系，没有自己的市场渠道，人员流动快，这是创业企业普遍面临的问题。鼓励大学生要勇于创业同时告诫学生创业是艰难的。
案例三：是发展还是维持
近些年，某小企业放缓了其增长速度，企业主这样解释他的做法：“我限制了我的企业的发展步伐，努力服务好现有顾客。也有一些专家向我提出建议，接受合伙或贷款以促使企业快速发展和增大市场份额。我也曾有过按照专家建议去做的冲动。当被这些想法所诱惑时，我就想想那样做我能得到什么，我可能赚更多的钱，但我将遇到更多的问题，而且还可能破坏我与家人的关系，而家庭关系对我来说是非常重要的。”
问题1：这种对事业的态度可以认为是企业家对待事业的态度吗？这个业主能称得上是一个真正的企业家吗？
分析：这里，我们所说的是企业家一个广义的定义。真正的企业家往往具有不断进取勇于创新的意识，而且充满自信不畏失败，但是该企业主缺乏冒险意识，并且受到家庭的束缚，因此不具备成为真正的企业家条件。
问题2：你同意他的想法吗？这位业主所做的对他的家庭来讲是最好的吗？
分析：这个问题要求在价值冲突和企业报酬方面进行一些讨论。一些人可能感觉到业主没有足够的驱动力去发展企业，甚至通过这种方式对自己的家庭适当地尽责任。另一些人视家庭的价值和谨慎的发展为宜。低增长可能导致其市场份额的不断减少，而同时其他企业正在逐步发展从而对该业主构成强有力的威胁。他的收入随着低增长也会不断缩减，有可能使其家庭背上沉重的负担。
问题3：这个业主在避免什么问题的发生？
分析：这个所有者显然是在避免或减少与顾客服务不充分和服务质量相关联的问题，这些困难存在于快速发展的企业之中。同时，缓慢增长使得人员和管理功能（例如，授权、寻找合格的核心人物）得到简化。缓慢增长或者可能延缓专业管理的过渡，或者让它更有系统的过渡。由于该企业的低增长策略，该业主需要避免其他企业不断增长造成其市场份额减小，利润不断减少等一系列问题。
案例四：一位富于理想的企业家
一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。问题
问题1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？
分析：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。
问题2．你愿意对他的新企业投资吗？
分析：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
案例五：购买一家现存企业
创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。奔马在全国范围的玩具店都有出售。老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
问题1：你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？
分析：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
问题2：老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？
分析：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。
问题3：老张应评价哪些有效的信息？
分析：老张需要考虑到老王的个人情况。他是由于企业原因还是个人原因而出卖这家企业的，还是仅仅因为对这家公司的经营感到厌烦，所有这些因素都影响到购买谈判。另外，还应该考虑未来市场对这家公司产品的需求情况，有哪些文化变迁可能影响销售量，以及有存货的销售商的实力如何等问题。此外，应该分析周围邻里关系，来评价对其未来发展是否有负面影响。
案例六：“格兰仕”的竞争优势
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。
OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
问题1：格兰仕的竞争优势何在？
分析：格兰仕的竞争优势是一种外部市场竞争优势，即产品的成本优势（价格优势）。
问题2：格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？
分析：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使小企业成为市场中成本最低的生产者，让小企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
案例七：“麦当劳”的速度
麦当劳在速度中确实下了不少功夫，他们的口号是：60秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐。
有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西，想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了。第二天此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。于是他对柜台小姐说：“真可惜，买两次都没有喝到可乐。”柜台小姐则幽默地对那人说：“先生不要气馁，再多来几次试试。”其实麦当劳敢挂60秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在这个速度之下，让客人拿到食物，否则它是不敢自己打自己耳光的。
问题1：麦当劳的速度优势是通常说的广义的竞争优势，还是狭义的竞争优势？广义的竞争优势。
分析：狭义的竞争优势仅指市场优势。广义的竞争优势是小企业整体的核心竞争力，除了市场优势外，还包括经营、管理、人力资源、企业文化、客户服务等多个方面的优势，以及与小企业的组织创新、经营创新、技术创新、文化创新等创新能力相关的优势。
问题2：小企业如何保持竞争优势？
分析：
（1）运用法律手段保持竞争优势。
（2）通过创新保持竞争优势。
（3）通过人本管理与人力资源开发保持竞争优势。
（4）加强外部合作保持竞争优势。
（5）实施多利基市场营销。
案例八：诱人的“美人鱼
星巴克，一家1971年诞生于美国西雅图的咖啡公司。专门购买并烘焙高质量的纯咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，还销售即磨咖啡、浓咖啡式饮品、茶，以及与咖啡有关的什物和用品。
星巴克的营销观念：“我们亲自为消费者选择咖啡豆。”从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆。
与众不同的是，星巴克提出的第三空间理论：“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，如果你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活”。这就是星巴克文化，即所谓的第三空间文化。
比如，星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出现，它成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣和娱乐的理想场所了。它在上海经营非常成功，一下子开了十几家连锁店。虽然星巴克不是上海惟一卖咖啡的店，但它非常吸引消费者。
星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，这个徽标上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。三十多年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。如今，优美的“绿色美人鱼”竟然也成了美国文化的象征之一，并逐渐“游向”各国。
问题1：星巴克采取的是哪种竞争战略？这种战略有什么特点？
分析：星巴克采取的是差异化战略。差异化战略就是小企业对其生产或提供的产品和服务进行差异化以避开直接竞争，创造市场差别优势。也有学者把该竞争战略称为“别具一格”战略或差别化战略。
小企业的差异化战略要求企业的产品或服务在除成本之外的其他方面与众不同，而不是靠成本取胜。
问题2：小企业采取这种竞争战略时，必须注意哪些问题？
分析：
（1）产品或服务的差异化与成本之间的关系。
（2）运用法律手段保护差异化。
案例九：王强的筹资决策
王强由于购买彩票中了200万元大奖，在研究了目前市场情况后，打算自己开办一家新企业，专门生产经营饲料产品。根据所制订的计划，该项目需要总投资350万元，他计划自己投入150万元，其他200万元通过银行贷款或者通过再寻找一个伙伴来解决。如果能再找到一个伙伴来解决。如果能再找到投资者加盟，他愿意放弃企业60%的股份，他的企业计划中预测，其公司未来总资产报酬率大约为18%，而要贷款的利率12%。
问题1：如果不考虑所得税的影响，试比较两种筹资选择下王强的个人投资报酬率。
分析：所有者权益报酬率=净收益/所有者投资额
如果是吸收权益投资，其所得报酬率是350万*18%/350=18%
其所得是：150万*18%=27万
如果是举债，其所得报酬率是：
[（350万*18%）-（200万*12%）]/150万=26%
其所得是：150万*26%=39万
问题2：如果王强失误，公司总资产的经营收益仅为5%，情况会如何？
分析：如果是吸收权益投资，其所得报酬率是：350万*5%/350万=5%
其所得是：150万*5%=7.5万
如果是举债，其所得报酬率是：[（350万*5%）-（200万*12%）]/150万=-4.3%
其所得是：150万*（-4.3%）=-6.45万
问题3：在选择筹资来源时，王强必须考虑什么？
分析：他首先应当将预期资产报酬率与贷款利率进行比较。作为惯例，只要企业的资产报酬率大于借债成本（即贷款利率），所有者的权益投资报酬率就会提高。王强希望盈利18%的资产报酬率，而只支付12%的贷款利息，在这种情况下，使用举债会提高所有者投资的报酬率。否则就不能举债经营。
案例十：腌菜市场之争
去年下半年,一家大型副食品企业开始争夺本地区腌菜市场份额。为扩大市场,它使用电视广告和极具有竞争力的价格策略。在该地区市场上,这家大型企业将它的每斤泡菜价很快从6.80元降到3.85元,这个价格是低于成本的。这对原有的占该地区主要市场份额一家生产腌菜的家庭企业形成剧烈的竞争压力,这一家庭企业的主要产品就是腌菜,现在则必须同销售额达几千万元的大企业展开较量。
问题1：这家小企业对价格竞争应做出如何反应?
分析：面对这家大食品公司的低于生产成本的激烈价格竞争,这个家庭企业不应该与其针锋相对,打价格战。因为与实力强大的公司竞相降价只会削减这个家庭企业的利润,甚至使其破产,即使降价也决不能低于生产成本,必须谨慎控制。
问题2：这个家庭企业需要什么样的广告策略?
分析：因为小企业不具备财务上的实力与大企业进行广告战,因此应该选择低成本但效果较好的广告媒介，并且由于产品的价格不可能低于大企业，在广告内容上应突出非价格的优势。比如,产品的口味独特,销售渠道畅通,购买方便等。
问题3：该家庭企业如何在这样的激烈竞争背景下生存?
分析：在激烈的市场竞争中,家庭企业应积极构建自身的非价格方面的优势。比如,高质量,优质的服务。针对缝隙市场进行一对一营销。如果竞争对手的价格低于生产成本,家庭企业也可以依靠有关《反不正当竞争法》等法律来保护自己。此外,家庭企业也可以与零售商保持良好的关系,建立起顾客忠诚,创造良好的商誉,以此在激烈的市场竞争中生存。
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