某公司打算缩短加快供应速度所需的时间，这是从（弹性）性能标准来提高资源的性能。
某物资资源一直遵守既定的时间安排，说明该物资资源的（可靠度）性能标准良好。
某公司在评估它的资源性能时，交付的频率指标属于资源的（速度）性能标准。
系统管理一般包括五个方面，不属于这五个方面的是（以客户为中心）。
“保证产品与服务设计良好、满足客户要求、控制供应链的所有功能”这属于系统管理的（控制过程）要素。
“认定和满足客户的要求、完善质量政策、组织人们参与、促使改进、审核质量”这属于系统管理五个方面中的（提高质量）要素。
“选用合适的人员、原材料、信息、设施和基础设备，使它们达到质量要求”这属于系统管理五个方面中的（规划和提供资源）要素。
“在一个组织中，谁应当做什么主要的活动、进程和过程、工作目标、业务描述、实施目标等”这属于系统管理五个方面中的（明确权责并进行记录）要素。
“检查是否达到目标，如果没有达到，是否已经采取了补救措施”这属于系统管理五个方面中的（监督与检测）要素。
系统管理的五要素是（明确权责并进行记录、提高质量、规划和提供资源、控制过程、监督和检测）。
不属于系统管理五要素的是（以客户为中心）。
系统管理包含五个方面，在平时的工作中要注意对这些要素进行改进，如“设置一项记录”是对（明确权责并进行纪录）要素进行的改进。
系统管理包含五个方面，在平时的工作中要注意对这些要素进行改进，如“完善质量政策”是对（提高质量）要素进行的改进。
6δ是质量管理的重要概念之一。6δ的四个相关概念是（正态分布、过程的自然偏差、容错范围、处理能力）。
6δ是质量管理的重要概念之一。不属于6δ的四个相关概念的是（偏态分布）。
在6δ标准中，为了解决控制过程中自然偏差是否可接受的问题，操作管理员需要对过程设置上界和下界。这些上界和下界是操作可以接受的数值范围，被称作（容错范围）。
不属于6δ的四个相关概念的是（提高质量）。
在6δ标准中，大多数的观测值会分布在某控制值的附近，并且在平均值的两侧这些数值是逐渐递减的，这属于（正态分布）。
6δ是质量管理的重要概念之一。6δ的四个相关概念是正态分布、容错范围和（过程的自然偏差、处理能力）。
6δ是质量管理的重要概念之一。6δ的四个相关概念是正态分布、过程的自然偏差和（容错范围、处理能力）。
6δ标准中的处理能力等于（容错范围/过程中的自然偏差）。
在6δ标准中，处理能力（等于1 ）表示容错范围与过程中的自然偏差是一样的。
过程中的自然偏差、容错范围和处理能力等是6δ的重要概念。如果处理能力（小于1 ），则代表过程中的自然偏差超过了容错范围。
要想达到优质产品和服务一般需要经过六个步骤，不属于这六个步骤的是（让产品变得值得信赖）。
为了达到优质产品和服务的目标，在订立产品和服务的质量标准后的正确步骤是（②①④③ ）。①依据标准控制质量②确定达到标准的可测量的指标并规定每项指标应达到的标准值③持续改进④发现质量低劣的原因并进行纠正
要想达到优质产品和服务一般需要经过六个步骤，不属于这六个步骤的是（全面参与）。
要想达到优质产品和服务，首先应该（订立产品和服务的质量标准）。
要想达到优质产品和服务目标，在产品和服务的质量标准确立后，接下来应该（确定如何测量每一项标准）。
某公司的年目标是达到优质产品，不属于达到优质产品步骤的是（全面参与）。
要想达到优质产品和服务，最后应该（持续改进）。
要想达到优质产品和服务一般需要经过六个步骤，不属于这六个步骤的是（让产品变得值得信赖）。
达到优质产品和服务目标，就要事先确定达到标准的可测量的指标。关于如何测量，说法不正确的是（测量值是一个特性指标，它只能是定量的，不能是定性的）。
企业要达到优质产品和服务的目标，需要遵循一些步骤，在发现质量低劣的原因并进行纠正后，接下来应该（持续改进）。
持续改进作为一个永无止境的过程经常被描述成一套重复活动的循环，用PDCA循环图可以展现这一过程，不属于PDCA循环四个阶段的是（指导）。
PDCA循环展现了持续改进的过程，这个循环开始于（规划）阶段。
PDCA循环又叫“戴明轮”，它包括四个阶段，不属于这四个阶段的是（改进）。
PDCA循环的最后一个阶段是（操作），然后重新开始循环。
属于PDCA循环四个阶段的是（规划）。
PDCA循环中的P代表（规划）。D代表（执行）。C代表（检查）。A代表（操作）。
PDCA循环改进图是由全面质量管理大师戴明发明的，因此又叫“戴明轮”，PDCA循环依次表示（规划、执行、检查、操作）。
在5W2H改进法中，不属于5W所表示的因素是（如何做）。
在5W2H改进法中,“2H”所表示的因素是（如何做和成本如何）。
在5W2H改进法中,“5W”所表示的因素是（为什么、何事、何时、何人、何地）。
5W2H改进法中每个字母的含义是（为什么、何事、何时、何人、何地、如何做、成本如何）。
5W2H改进法中的“2H”所表示的因素是（如何做和成本如何）。
在5W2H改进法中，不属于5W所表示的因素是（成本如何）。
在5W2H改进法中，不属于5W所表示的因素是（如何做）。
在5W2H法的应用程序中，首先应该（审视目前形势和问题）。
5W2H改进法的第一步是审视目前形势和问题，需要对相关内容作出回答，其中对“Who”分析的要点不包括（谁是我们的竞争对手）。
5W2H改进法简单、方便，易于理解。关于5W2H法及其应用程序，说法不正确的是（5W2H法是确认顾客需求的一种方法）。
王经理为了确保项目切实可行，决定对项目进行初步的成本分析，他不需要做的是（明确项目的实施程序）。
管理者对项目进行初步的成本分析，需要做到（估计需要多少设备和设施）。
管理者对项目进行初步的成本分析，需要做到（估计需要多少人）。
小张是一名项目经理，为了确保项目切实可行，决定对项目进行初步的成本分析，他不需要（估计供应商的反应）。
小周是一名项目负责人，为了确保项目切实可行，决定对项目进行初步的成本分析，他不需要（确定每个人应承担的责任）。
小李是一名项目负责人，为了确保项目切实可行，决定对项目进行初步的成本分析，他需要做到（估计需要多长时间）。
小张是一名项目经理，打算对公司新开展的项目进行初步的成本分析，他需要做到（确定计算成本的方法）。
管理者对项目进行初步的成本分析，需要做到（估计需要多少人和多长时间）。
要确保项目切实可行，管理者需要对项目进行初步的成本分析。关于分析的内容，说法不正确的是（由于是初步分析所以只需对时间和人员进行分析）。
要确保项目切实可行，管理者需要对项目进行初步的成本分析。为了有效地开展这一工作，管理者需要做到的要点包括（①②③ ）。①估计一下需要多少人②估计一下需要多长时间③确定计算成本的方法是什么④确定每个人应承担的责任
成本效益分析的正确步骤是（③①④② ）。①考虑方案中所有的成本和效益，并且计入表格中②对量化后的成本和效益进行比较③创建一个两栏的表格，两栏的标题分别为“成本”和“效益”④量化（用财务数字表述）成本和效益
对项目的成本以及它能够提供的好处进行比较的方法称为（成本－效益分析）。
对项目进行成本－效益分析，首先应该（创建一个两栏的表格，两栏的标题分别为“成本”和“效益”）。
不属于成本－效益分析步骤的是（编制资产负债表）。
不属于成本－效益分析步骤的是（编制现金流量表）。
不属于成本－效益分析步骤的是（编制损益表）。
不属于成本－效益分析步骤的是（编制财务预算表单）。
李总近期要开展一个新项目，他打算对项目进行成本－效益分析，他首先应该（创建一个两栏的表格，两栏的标题分别为“成本”和“效益” ）。
成本-效益分析是验证项目可行性的一种方法，关于这种方法的叙述，不正确的是（成本-效益分析只考虑可以量化的部分，不能量化或不容易量化的部分就不用考虑）。
以前程公司健康和安全手册的编写项目为例，不能计入“效益”一栏的是（编写成本）。
进行风险评估需要遵循一定的步骤，在为项目列出一个可能出现的问题表后，接下来的的正确排序是（②③④① ）。①将得出的各个风险程度加在一起，然后把这个实际得到的数与最大可能数进行比较，两个值越接近，风险就越大②按照列出的问题对项目所产生的影响程度，按1-5进行等级鉴定，1代表最好的结果，5代表最糟糕的结果③对每一种结果发生的概率按1-5进行评定，1代表非常不可能，5代表非常可能④将严重程度与概率相乘，这个乘积代表每种情况的风险程度
考察项目的可行性除了成本-效益分析外，还可以进行风险评估，风险评估的第一步是（为项目列出问题表）。
进行风险评估时，列出项目可能出现的问题表之后，接下来应该（列出问题的影响程度）。
中兴公司为了考察项目的可行性，需要进行风险评估，关于风险评估的步骤描述不正确的是（将严重程度与概率相加，这个和代表每种情况的风险程度）。
在对项目进行风险评估时，风险程度等于（结果的严重程度乘以概率）。
对项目的可行性进行分析主要有两种方法，成本效益分析方法和（风险评估）。
对项目进行风险评估的第一步是为项目列出一个可能出现的问题表，不属于该问题表范围内的是（项目提前完成）。
风险评估是考察项目可行性的一种方法，关于风险评估的步骤，说法不正确的是（对列出的问题所产生的影响程度（严重程度）进行等级鉴定时，等级越高代表的结果越好）。
风险评估又叫风险分析，关于风险评估的步骤，说法不正确的是（在最后一步中，实际得到的数与可能数进行比较，两个值相差越大，风险就越大）。
对项目进行风险评估的第一步是为项目列出一个可能出现的问题表，不属于该问题表范围内的是（供应商一直以来供货及时）。
关于工作分解结构法的步骤，描述不正确的是（确定每项任务应由什么人来完成）。
工作分解结构法的正确步骤是（④②①③ ）。①继续分解，从而列出项目的所有任务②看一下每个主要任务，明确次一级的任务③使用树形结构图或金字塔形结构图来表示工作的分解结果④看一下项目的各个里程碑，明确主要任务
运用工作分解结构法进行任务的分解，首先应该（看一下项目的各个里程碑，明确主要任务）。
运用工作分解结构法进行任务的分解，最后一步应该（使用树形结构图或金字塔形结构图来表示工作的分解结果）。
小王的领导让他运用工作分解结构法对项目任务进行分解。他首先要做的是（看一下项目的各个里程碑，明确主要任务）。
小张是一名项目经理，他打算在编写工作任务书之前运用工作分解结构法对项目任务进行分解。他首先要做的是（看一下项目的各个里程碑，明确主要任务）。
小周的上级让他运用工作分解结构法对项目任务进行分解。分解的过程中他最后要做的是（使用树形结构图或金字塔形结构图来表示工作的分解结果）。
小张是一名项目经理，他打算在编写工作任务书之前运用工作分解结构法对项目任务进行分解。分解的过程中他最后要做的是（使用树形结构图或金字塔形结构图来表示工作的分解结果）。
当任务非常复杂时，管理者可以利用工作分解结构法进行任务的分解。关于这一方法，说法不正确的是（工作分解结构法，即SOW法，最终分解结果用任务时间表来表示）。
工作分解结构法的关键在于对项目的里程碑和任务进行适当的层层分解，最终的分解结果可以用（树形结构图）来表示。
不属于完成项目计划时应该遵循的步骤是（将整理好的项目计划与客户沟通）。
小王是某公司的项目经理，他制定了一个项目计划后，首先应该（对已经编制出来的项目计划进行整理）。
小张是某公司的项目经理，他制定了一个项目计划，不属于完成项目计划后应该遵循的步骤的是（将整理好的项目计划与客户沟通）。
小李作为一个项目的负责人，完成项目计划时应遵循的步骤是（②①③ ）。①将项目计划综合在一起，形成一份全面的文件；②对已经编制出来的项目计划进行整理；③将文件提交给项目发起人批准；
如果要制定一份完善的项目计划，首先需要对已经编制出来的项目计划进行整理，整理的内容不包括（项目报告书）。
制定一个项目计划应遵循三个步骤，对已经编制出来的项目计划进行整理后，接下来应该（将它们综合在一起形成一份全面的文件）。
制定的项目计划被批准后，就可以开始准备实施项目了。在项目实施前，需要确保（①②③ ）。①每个人都了解人员的安排②所有项目关系人都知道何时进行工作③所有项目关系人都知道何地进行工作④所有项目关系人清楚项目完成后他们能得到什么好处
在制订项目计划时，当我们把项目的任务、人员安排和资源时间表整理成一份全面的文件后，该文件应提交给（项目发起人）批准。
小张负责前程公司健康和安全手册编写项目的计划制定工作，项目计划的整理需要依据的内容不包括（项目报告书）。
项目计划的制定包含诸多细节问题，但总体来说遵循三大步骤。关于这三个步骤的排序，正确的是（②①③）。①将项目计划综合在一起，形成一份全面的文件②对已经编制出来的项目计划进行整理③将文件提交给项目发起人批准
除了执行概要、简介、方法和程序外，项目报告还应包括（成果、建议、附录）。
当写完报告正文，并且把完成了什么目标、出现过什么问题、下一次如何做得更好等问题组合到一起后，再写项目报告的（执行概要）。
项目报告中简介的内容包括（项目的背景：如何提议的、为什么提出该项目、谁参与了该项目等）。
“为项目报告提供意见的人员名单、所使用的调查问卷表、项目所使用的图表和支持文件等。”这部分内容属于项目报告中的（附录）。
“项目过程的每个阶段是如何进行管理的，在项目计划和监督过程中都使用了哪些原理和方法，它是如何发挥作用的。”这部分内容属于项目报告中的（方法和程序）。
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