第五章 组织设计
1.王出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为( C )。
A．事业部制 B．职能制 C．直线职能制 D．矩阵制
2.王厂长上任后，该厂是按（ C ）划分部门的。
A．事业部制 B．职能制 C．直线职能制 D．矩阵制
3.通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为( A )。
A.5层，3～9人 B．4层，6～8人
C．3层，5～9人 D．6层，4～8人
4.王厂长工作上不搞遥控，反对事必躬亲，意味着王厂长( B )。
A．工作不负责任，随便授权
B．具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中精力制定战略决策
C．在其位不谋其政
D．表面上分权，随便授权
5.王厂长实现分权的途径是（ C ）。
A．制度分权 B．在工作中授权 C．A+B D．以上都不对
6.王厂长让两位车间主任免职，说明了( C )。
A．王厂长独断专行
B．王厂长在选配人员时注意因事设职与因人设职相结合
C．王厂长在选配人员时，注意因材施用
D．这两个人被免职的原因是王厂长对他们的印象不好
7.新港船厂的成功首先是因为 ( A )。
A.管理制度的现代化 B．人员文化素质高
C．王厂长管理水平高 D．新港船厂技术先进
1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（B ）
A. 直线制 B. 职能制 C. 矩阵制 D. 事业部制
2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（B ）
A. 直线制 B. 事业部制 C. 职能制 D. 矩阵制
3. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（C ）
A. 他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整
B. 他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控
C. 他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁
D. 他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机
4. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（A ）
A. 产品部门化 B. 地区部门化
C. 顾客部门化 C. 业务部门化
5. 总裁在设立 8 个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（B ）
A. 没有考虑矩阵结构等组织结构
B. 没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题
C. 根本就不应该设立独立的分公司
D. 既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通
6. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（B ）
A. 直线职权 B. 参谋职权 C. 职能职权 D. 个人职权
7. 你认为本案例最能说明的管理原则是（C ）
A. 管理幅度原则 B. 指挥链原则
C. 集权与分权相结合的原则 D. 权责对等原则
8. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（B ）
A. 程序性决策 B. 非程序性决策
C. 战术决策 D. 业务决策
案例三：韦尔奇对通用电气公司的改造
1.韦尔奇对通用电气公司组织模式的变革有怎样的特点？
韦尔奇对通用电气公司组织模式的变革具有以下特点：减少管理层级、精简机构、剪裁冗员、加大管理幅度，高度集权与高度分权相结合，将高耸的金字塔结构变成低平而结实的扁平结构。
2.组织结构或管理模式的转变对提升企业的核心竞争力有怎样的作用？
组织结构的调整和管理模式的转变，使得通用公司的内部的信息传递更加畅通，各事业部更加灵活应对竞争，管理成本下降，企业资源可以更集中于核心业务。
案例四：北欧航空公司
1.战略目标的改变对北欧航空公司走出困境起到了怎样的作用？
北欧航空公司的战略目标从“以产品为导向”转向“以顾客为导向”，为公司走出困境起到决定性作用。
2.卡尔森“关键时刻”的管理理念对组织模式调整起到什么作用？
“关键时刻”的管理理念让公司全体员工认识到一线员工的重要性，因此，应该给予一线员工更大的自主权、更好的培训、充分的信任，激发他们的工作热情，而中、基层管理人员都应服务于这些一线的员工。北欧航空公司的“倒金字塔”型组织结构正是在这种理念指导下的一种改革。
3.和传统金字塔式官僚体制相比，横向管理体制（扁平化组织）有哪些优势？适用于什么样的企业？
横向管理体制（扁平化组织）鼓励企业中人与人之间的平等、坦率、随和的协同工作，强调跨部门的合作和对一线员工的授权，这种结构机动、灵活，能更好地对环境作出准确反映。
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