新东方：俞敏洪从台前走入幕后
一年前，不用考虑省略号后的故事，那是个不可能的假设。作为教育培训机构，新东方带有比一般企业更为浓烈的创始人气质。俞敏洪就是新东方，他的儒雅风度、人文情怀、幽默口才，卡内基式奋斗经历，都成为公司的标签。特别是另外两位同样富有个性魅力的创始人徐小平和王强离开后，俞更没有理由拒绝扮演这一角色。
不过如今，一场俞敏洪本人主导的“淡出江湖”正在上演。
2010年第四季度，他调整了组织架构，将职业经理人推上前台，并把执行权力下放。在新东方高管会议上，又宣布要发动“去俞敏洪化运动”—新东方的大事小情最好都不要跟他发生任何关系。“尽管是我为新东方打下的基础，但希望未来人们更多提起新东方，而不是俞敏洪。”
至于自己，他则希望聚焦于战略。2010年12月22日，如往年一样，他登上前往加拿大探望家人的飞机。这也是一次闭关，他准备好好想一下：“到底新东方该往什么地方走?”至于战略方向和企业文化，都“不能错，不能出问题”。
2006年9月8日，新东方开创了中国教育机构上市先河，如今它在资本市场上已不再孤单，2010年从8月开始，不到一百天时间内，中国有四家教育培训机构在美国上市。安博、学而思、学大三家在纽交所挂牌，环球雅思则登陆纳斯达克。在一次行业论坛上，俞敏洪预测2011年上市的教育类企业可能还会有三四家。
在一个不断创造速度奇迹的国家，人们的神经潜在中被达尔文主义绷紧：家长无法接受孩子输在起跑线上，大学生渴望抓住更多求职砝码，职场人士不敢错过任何充电机会。培训是普通人实现“中国梦”的魔杖，其中蕴藏的市场潜力喷薄欲出。
俞老师和他的学生们一样，也陷入了不进则退的焦虑。自从上市以来，新东方的价值体系就遭遇逐利压力的冲击，与此同时，它从英语教学为中心转向多学科培训，而对手冒出来的速度比公司创新的速度还快，在几个细分市场，它都遭遇狙击。从2009年开始，新东方就启动全面转型，只是内外环境的变化都使得俞敏洪靠一己之力难以从容布局。
所谓“去俞敏洪化”实际是个伪命题，他依然是新东方的精神领袖，也是转型的最终把关人。俞敏洪喜欢在大草原上策马扬鞭、征尘滚滚的感觉，这一意象曾经出现在他的梦中。他希望带领团队驰骋过的道路，不只铺满越来越高的业绩，还要以自由与理想为路标。
从台前转向幕后，或许是他跳出焦虑的努力。“做持续的英雄式的人物，需要持续的修炼。幸福是点，而痛苦是面。”他在博客中写到。从“不进则退”到“以退为进”，或许正是他所追求的另一层面修炼。
当摄影记者请陈向东站在窗前，手举杯子，做远眺沉思状时，他酝酿着表情，用浓重的乡音重复着拍摄建议：“好，看着远方，好，看着远方……”
作为老师，陈向东曾无数次激情洋溢地站在讲台上;而作为“品牌代言人”，被俞敏洪推到前台，他还需要逐渐适应。
陈方面大耳，年方四十，他从2000年担任俞敏洪总裁助理，俞对他而言亦兄亦师亦上级。2010年10月底，他由高级副总裁改任执行总裁。升职后职责范围从所有学校延伸到各业务线条全面管理。
同时升迁的还有原北京新东方学校校长沙云龙，他成为高级副总裁;执行副总裁周成刚进入董事会;校长办公室主任兼新东方行政部部长李国富则出任主抓运营的副总裁。周与李是俞敏洪高考补习班的同学，三人都属虎，俞在博客中自述，读书时，“三人好到几乎睡在一个被窝里。”
至此，俞敏洪走过了一个“放权—收权—再放权”的轮回。早期新东方诸侯割据，和君咨询董事长王明夫回忆，当时就是一个大牌子下面一群个体户，各自为政，缺乏统一的组织功能体系。
从2000年到2004年初，新东方都深陷于利益纠纷。2005年之后，俞敏洪亲自负责集团所有部门管理，又把家族人员从管理层撤离。这一过程无需赘述，新东方从草莽走向规范，俞敏洪也将自己放进一个高压锅。
陈向东认为，新东方是全世界都少见的公司，由两万个“靠嘴皮子去说服别人的人”组成，这在中国是第一家，因此内部沟通无比重要。而俞敏洪不只需要在内部说，更需要到外部去说。教育是一个封闭的空间，俞认为这是国有与民营之分最明显的一个领域，新东方就需要在由制度和官僚构成的迷宫中寻找出口。
上市后对资本市场有所抱怨的大有人在，俞敏洪的声音最洪亮。他屡次谈起自己上市时的犹豫，及上市后被拖着走的痛苦。他在国庆节写给全体新东方人的信中说：“我们在新东方‘长大’的过程中(没有用成长，是因为我们新东方这几年没有成长!)，迷失了目标……”
实际上，能释放出来的也仅是他心中压力的一小部分。“我算是个能够正常表达自己喜和乐的人，但是会把怒和哀尽可能地放在心中。”他在博客中写道。接近俞的人深知他生活得有些“悲惨”，他们接到的俞的邮件，经常写自半夜两三点钟。俞严重失眠，长期以来都要吃安眠药，还未必有效，而且不管睡多晚，每天早上都得七点起床。另外，他还有肠胃失调、腰椎间盘突出、颈椎病等沉疴。
当陈向东对重要决策有不同意见时，会拉上周成刚一起去找俞敏洪。有几次已靠近俞敏洪办公室，看到俞正一动不动、愁眉苦脸地坐在那里，陈向东心想“算了算了，老板也不容易”，两人于是折回。
“俞敏洪决定了新东方的天花板。新东方能走多远，取决于他的视野和想法。”一位新东方高管向本刊透露，“在他内心深处很渴望变化。不过他有太多的应酬和活动，很难拿出更多精力来。而且他不是一个按照管理程序来发牌的人，再加上太忙，一线的情况有时不太了解。”
幸运的是，俞敏洪看到了自身局限，由此动手组建自己之外的第二梯队。新团队有一个共同点，分别在北京、上海、广州、武汉这四个最重要市场做过校长，熟悉一线炮火。
陈向东上任后，在一次管理层会议上提到要做三件事情，其中一项是将自己定位为一个“变革推动者，新业务、项目的快速推动者”。
“这段时间该失眠就失眠吧。”他对同事说。他们失眠多一点，俞可能就睡得更香一点。
由被动到主动的创新
陈向东是个有心人。
他给俞敏洪做助理时，没事就在走廊晃荡，去各个办公室串一串，看看项目主任和秘书在做什么，学员和家长问什么问题。也观察俞敏洪，看他怎样对待学员，如何走近学生并和对方讲话，又怎样通过这些情况来调整与老师的交流。
如果新东方有一个人比俞敏洪出差更多，喝酒更多，那就是陈向东。铺市场时，他从广州一路喝到福州，在福州9个人喝了114瓶啤酒，一直喝到服务员说没菜了，他告诉人家，“没关系，我们不要菜，就喝酒。”
让陈脱颖而出的一役是武汉市场。2002年，他从公司申请了30万注册资金，单枪匹马跑到武汉创办分校。（励志一生 www.5a.net）到武汉后才发现，连续有家长来问新东方有没有少儿英语，当时尚无全国性少儿英语品牌，陈向东看到了机会。
不过，武汉学校上马少儿英语培训(泡泡少儿英语前身)的计划传到总部，却遭到激烈反对。董事会和管理层电话不断，要求关掉这一项目。理由很简单：北京都没有做，武汉肯定没戏，不要损害新东方品牌。
陈偏不信这个邪，武汉有很多做得不错的地方少儿英语培训机构。陈就溜过去看对手的广告设计、课程设计、上课时老师的表情。他挖来了另一家机构的一位女老师，该老师笑容特灿烂，眼神特纯净，“就像《山楂树之恋》女主角一样。”通过她介绍，陈又认识了当地的少儿英语专家谢琴。
谢琴本来是学经济学的，大学没毕业就在一家英语培训学校做到了副校长，当时正准备出国继续深造经济学。陈向东面试时故意考了她几个经济学问题，谢只是个经济学本科生，回答不太精辟。于是陈说：我看你只是了解一些皮毛，就
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